Poznámka Editora: následující otázka přichází s laskavým svolením Reddit. Byl jsem na Redditu, viděl jsem tento dotaz a zjistil jsem, že je to zajímavé. Vzhledem k tomu, že Larry Fast píše náš Zeptejte se odborníka: Lean leadership sloupec, požádal jsem ho, aby zvážila na to—což udělal v následujícím sloupci. Pokud máte dotaz, na který byste se chtěli Larry obrátit, použijte tento formulář k jeho odeslání. Chceme vaše otázky.- Jill Jusko, associate content director.
Q: „pracuji jako výrobní manažer v manuálním (dávkovém) procesním závodě., Naše vedení se rozhodlo jít štíhlý a požádal mě, abych přišel s dobou cyklu pro každý krok pro všechny odrůdy produktů. Takže jsem pozoroval procesy a přišel s téměř 150 vzorkovými časy pro každý krok. Rozsah je vysoký-pohybuje se od sedmi minut do 45 minut. Nyní v tomto případě, jak přijít s ideální dobou cyklu, na základě které bude vypočítána Produktivita naší rostliny? To je případ 80% procesů!! Nejsem ochoten jít s nejmenším (nebo nejlepším) časem, protože mohou být odlehlé a nemusí odrážet realitu. Existuje nějaký proces / nástroj, který mi může pomoci?,“
a: Wow, čelíte docela výzvě, když uvažujete o tom, jak reagovat na vaše vedení. Než se dostaneme do toho, co dělat, dovolte mi začít s tím, co nedělat.
nepoužívejte průměry přijít s “ ideální čas cyklu.“To je jako dát hlavu do ledničky a nohy do trouby a myslet si, že budete pohodlní. Pokud máte řadu cyklů od sedmi do 45 minut, musíte mít možnost vědět, jaké stroje jsou omezeny kapacitou, abyste mohli přesně naplánovat čas stroje, který zákazníkům přináší skvělé doručení včas., Neexistuje žádná „ideální cyklus“, který se vztahuje plošně s výjimkou produktů, které následují stejný proces směrování použít stejné nebo podobné materiály, a tak dále. Jste moudří, abyste nespadli do této pasti“ průměrné ideální doby cyklu“. Budete kritizováni na každém kroku.
NEpřikládejte měření produktivity pouze na dobu cyklu stroje. Jiné věci často ovlivňují doby cyklu, jako jsou provozovatelé školení, problémy s údržbou, problémy s plánováním, problémy se surovinami, problémy s kvalitou a další., Lepší metrika pro použití je OEE (celková účinnost zařízení), která bere proměnné v úvahu a zdůrazňuje příčinu jakýchkoli nedostatků nebo úspěchů. Zdroje mohou být zaměřeny na hlavní příčinu procesních problémů, které znemožňují „ideální čas cyklu“, dokud nebudou přijata nápravná opatření.
nyní se podívejme, co dělat.
1. „Existuje nějaký proces/nástroj, který mi může pomoci“ Ano! Je to mapa value stream (VSM)., Cílem je pochopit kapacity nutné, aby se každý typ výrobku na základě poptávky zákazníků v předem stanoveném časovém rámci. Můžete definovat jak Kapacitní zátěž, tak tok provedením VSM. (Kniha Mikea Rothera a Johna Shooka, která se učí vidět, je zlatým standardem pro učení tohoto procesu.) Pokud nemáte talent v domě, doporučuji vám najmout konzultanta / trenéra, který vybaví váš tým potřebnými dovednostmi. Cílem je jednoduše vyvážit vaše linie kolem příslušného omezení pro optimalizaci propustnosti., Chybí znalosti VSM, budete mít práci v procesu se hromadí v přebytku před omezením, což není dobré pro zákazníka nebo podnikání. Připomenutí: hledáte shodu produktů a procesů, které mají stejný nebo velmi podobný tok. Poté vyvažte linku, tj. potřebné podpůrné zařízení pro dokončení produktu.
2. Buďte řízeni daty a použijte princip Pareto (pravidlo 80-20) k identifikaci a zaměření na nejlepší příležitosti, jak nejprve zlepšit podnikání., Použití cross-funkční tým je rozhodující pro úsilí-například, supervizor, inženýr, plánovač-a vytáhnout další zdroje, jak je požadováno, jako jsou provozovatelé strojů, personál údržby. Pohybujte se rychle s horlivým smyslem pro účel.
3. Trénujte svůj tým například na teorii omezení, VSM a vašich operátorech, abyste pochopili a podíleli se na práci VSM. Operátoři, kteří chápou tento proces a důležitost udržování omezených pracovních center v chodu, by měli mít u stolu hlasitý hlas., Jsou nejblíže procesu a zaslouží si respekt všech ostatních, kteří jsou zapojeni. Buďte proaktivní se vzděláváním a školením operátora nebo se budete snažit dosáhnout hlubokého dopadu, který by měl mít za následek. Jakmile se informovaní operátoři zapojí, pochopí, proč je upozornění na nová omezení představuje příležitosti pro pokračující zlepšení. Každé zlepšení pomáhá vytvářet nové, bezplatné interní kapacity a zároveň odkládá kapitálové výdaje do budoucích období. Kaizen události jsou jistě skvělý způsob, jak se dostat míč válcování. Ale vzdělání je na prvním místě.
4., Vytvořte nové modely crewing. V tradičním dávkovém provozu jsou operátorům přiřazeny stroje nebo skupiny strojů, které mají běžet. V hodnotovém proudu by omezení mělo běžet po celou dobu s výjimkou nezbytných změn a preventivní údržby. To vyžaduje pružnější skupinu operátorů.
4a. první prioritou je mít na každé směně více lidí schopných spustit omezení. Když operátor volá nemocně, musí být omezení stále spuštěno., Člověk z non-constrained stroj se okamžitě přesunout k omezení na směny a školitel pomůže zbývající posádky flex dodat potřebné materiály na podporu zbytek směny. (Ve větších operacích jsou „plovoucí“ operátoři na personálu 24/7, aby pokryli nepřítomnost na základě historických záznamů o nepřítomnosti. Obvykle jsou to ti, kteří školí nové operátory, protože mohou provozovat jakýkoli stroj v přidělené oblasti.)
4b., Druhou prioritou je přes vlak všechny operátory provozovat více strojů používaných v jejich oblasti, aby vždy zajistit pokrytí a zajistit stálý tok dodávky práce v procesu na omezení. Pokyn, který jsme použili v bývalé společnosti, byl tento: kromě přiřazeného stroje se operátor musel naučit provozovat další dva stroje v hodnotovém proudu v určitém období. Přírůstkové zvýšení mezd byly pečené v rozpoznat nové dovednosti a flexibilita těchto operátorů dosáhl.,
stručně řečeno, je poměrně snadné získat dobré čtení o tom, kde zlepšení doby cyklu okamžitě, pozitivně, ovlivní podnikání. Postupem času budete i nadále zlepšovat doby cyklu na omezení, dokud se omezení přesune na jiný stroj a pak vaše úsilí půjde do práce přesunout nové omezení. Znovu a znovu. To je to, co máme na mysli, když mluvíme o neustálém zlepšování!
před uzavřením chci komentovat směr, který přichází od vrcholového vedení v tomto nebo jiném podnikání. „Šéf se rozhodl jít štíhlý.,“To je často velmi děsivé slyšet, protože věděl, že šéf nerozumí slovům, která právě řekl. „Jít štíhlý“ je založen na tom, co očekávání? Jaké myšlení? Celodenní nebo jen v obchodě? Už šéf a představenstvo studoval téma a dělal kariéru dlouhý závazek k dokonalosti sami? Je to ve strategickém dokumentu jako priorita navždy? Došlo k nezbytnému vzdělání a školení, nebo je připraveno začít? Pokud ano, skvělé a jdi si pro ně.
bohužel se obávám, že to nemusí být to, co se zde děje., Nikdy jsem neviděl iniciativu CI, žádným jménem, někdy začít s úkolem konkrétně jít vyvinout „ideální čas cyklu“, který by byl široce použitelný v tom, co se zdá být obchod práce. Můj názor je, že je to šéf, který nerozumí CI, ani jak vyvážit linie, aby podporoval omezení. Můj strach je, že šéf může být na cestě k poptávce změna—změna, která by mohla mít za následek nutí nesprávně navržen očekávání (nereálné a scestné) na provozovatele. Nutí to odcizit samotné lidi, kteří vědí, že existuje lepší způsob,ale jejichž hlavy a srdce nebudou v něm.,
“ neexistuje správný způsob, jak udělat špatnou věc.“–autoři Ken Blanchard a Norman Peale
“ diplomacie je umění říkat lidem, aby šli do pekla takovým způsobem, že žádají o pokyny.“–Winston Churchill