nogle ledelsesbegreber har en så intuitiv appel, at deres gyldighed næsten tages for givet. First-mover fordel er et sådant koncept. Selvom skæbnen for dens mest overbeviste tilhængere, dot-coms, tilbyder en advarende lektion, forbliver ledernes tro på, at first-mover-status giver vigtige konkurrencefordele, selv når netværkseffekter ikke er tilgængelige for at accelerere og befæste det, forbliver uformindsket., Virksomhedsledere fra enhver form for virksomhed fastholder, næsten uden undtagelse, at tidlig indtræden i en ny industri eller produktkategori giver enhver virksomhed et næsten uovervindeligt forspring.
men for hver akademisk undersøgelse, der beviser, at first-mover fordele eksisterer, er der en undersøgelse, der beviser, at de ikke gør det. Mens nogle velkendte første movers, såsom Gillette i barbermaskiner og Sony i personlige stereoanlæg, har haft stor succes, har andre, såsom Gilero.i FA .maskiner og eToys i internet detailhandel, mislykkedes., Vi har fundet ud af, at forskellene i resultatet ikke er tilfældige—At first-mover-status kan give fordele, men det gør det ikke kategorisk. Meget afhænger af de omstændigheder, hvor det søges.
first-mover status kan give fordele, men det gør det ikke kategorisk. Meget afhænger af omstændighederne.
en mulig forklaring på Sonys succes er, at dets stærke mærkenavn, betydelige økonomiske ressourcer og fremragende marketingevner gjorde det muligt at få mest muligt ud af sin first-mover-status., Men Xero.havde også et godt mærke, dybe lommer og mange værdifulde færdigheder. Og Sony, på trods af sin mærke-og marketingmuskel, kunne ikke oversætte at være den første mover i hjemmevideoer til noget, der nærmer sig sin succes med Walalkman. Ja, en virksomheds ressourcer – og held-er vigtige, men visse andre faktorer og betingelser kan også være afgørende.,
Vores forskning, der er baseret på en grundig gennemgang af litteraturen om first-mover fordel, såvel som en analyse af de mere end 30 tilfælde af tidlig adgang til nye produkt rum, har gjort det muligt for os at identificere de situationer, hvor virksomheder forventes at opnå first-mover fordele, og dem, i hvilke disse fordele er mindre sandsynligt. Specifikt identificerede vi to faktorer, der kraftigt påvirker en first mover ‘ s skæbne: det tempo, hvor teknologien for det pågældende produkt udvikler sig, og det tempo, hvor markedet for det pågældende produkt udvides., At vide, hvor hurtigt eller langsomt teknologien og markedet bevæger sig, giver dig mulighed for at forstå dine odds for at lykkes med de ressourcer, du besidder.
hvilken slags first-Mover fordel?
en first-mover-fordel kan simpelthen defineres som en virksomheds evne til at være bedre stillet end sine konkurrenter som følge af at være først på markedet i en ny produktkategori. Vi finder det nyttigt at skelne mellem varige first-mover-fordele, som forbedrer en virksomheds markedsandel eller rentabilitet over en lang periode, og dem, der er kortvarige., Selvom ingen fordel varer evigt, har virksomheder, der lykkes med at opbygge holdbare first-mover-fordele, tendens til at dominere deres produktkategorier i mange år, fra et markeds spædbarn indtil langt ind i dets modenhed. Coca-Cola i læskedrikke og Hoover i støvsugere demonstrerer umiskendeligt både værdien og levetiden for tidlig succes.
men selv når et firma ikke kan opbygge en holdbar first-mover-fordel, kan det få nogle fordele ved tidlig indrejse., Den banebrydende indsats af Netscape, de første til at markedsføre en Internet browser, kort produceret enorme gevinster til aktionærerne indtil aktiekursen styrtdykkede i 1997 efter fremkomsten af Microsofts browser, Explorer. Apple faldt mere gradvist—det var rentabelt for flere år før presset fra Microsoft og Intel tog en vejafgift, tvinger det til at omstrukturere i begyndelsen af 1990’erne. Om de end kommer pludseligt eller langsomt, kan overskuddet være stor nok til at gøre en kortvarig første indrejse en god investering—og måske for at gøre det til et strategisk mål., Selvfølgelig er en virksomhed fri til at vælge ikke at komme ind på et nyt marked overhovedet. Men selv en runner-up margener kan se godt ud i forhold til mulighedsomkostningerne ved at holde sig ude af et nyt marked.
Branchedynamik er afgørende
de fleste studerende med first-mover-fordele har koncentreret sig om, hvordan virksomheder opnår dem. En af de tre vigtigste måder er ved at skabe en teknologisk fordel i forhold til konkurrenterne. Ved at starte tidligst har first movers mere tid end senere deltagere til at akkumulere og mestre teknisk viden., Den anden måde er ved at forhindre senere ankomsters adgang til knappe aktiver—for eksempel en placering på en bys hovedgade, talentfulde medarbejdere eller nøgleleverandører. Den tredje er ved at opbygge en tidlig base af kunder, der ville finde det upraktisk eller dyrt at skifte til tilbud fra senere deltagere.
hvad der stort set er blevet ignoreret, er betingelserne for, at disse tre taktikker mest sandsynligt vil lykkes eller mislykkes., Ligesom en svømmer ‘ s evne til at krydse den engelske Kanal afhænger af vandets hårdhed, som på hans eller hendes egen dygtighed og erfaring, en tidlig udbyder fremtidsudsigter afhænger så meget på baggrund af faktorer som de gør på virksomhedens ressourcer og evner. De to vigtigste faktorer-tempoet i teknologiudviklingen og tempoet i markedsudviklingen—er typisk uden for et enkelt firmas kontrol.
der kan være enorm variation i de satser, hvormed produkternes underliggende teknologier går videre., 3500 f.kr., da mellemøstlige håndværkere opvarmede knust kvarts for at fremstille glasurer til keramiske kar. Men det tog tre årtusinder, før den næste vigtige teknologiske ændring, glasblæsning, opstod, og 1.600 år mere, før engelskmanden George Ravenscroft opfandt blyglas. Ingen anden vigtig teknologisk ændring skete, før Alastair Pilkington opfandt float-glasprocessen i det tyvende århundrede. I modsætning hertil ligner en computer i dag ikke en, der blev lavet for ti år siden.,nogle teknologier, såsom computerprocessorer, udvikler sig i en række trinvise forbedringer; andre udvikler sig forstyrrende og skaber en pause fra normen, som det var tilfældet, da digital fotografering begyndte at fortrænge film. Jo hurtigere eller mere forstyrrende udviklingen af teknologi, jo større er udfordringen for enhver virksomhed at kontrollere den. Selv på produktmarkeder domineret af virksomheder med store R&d budgetter, nytilkomne og andre konkurrenter har en tendens til at drive teknologiske fremskridt.,
tempoet i markedsudviklingen kan variere lige så markant som tempoet i den teknologiske udvikling. For eksempel udviklede markederne for biler og faste telefoner meget langsommere end f.eks. Faste telefoner havde brug for mere end 50 år for at nå en husstandspenetration på 70%; mobiltelefoner opnåede det samme niveau på mindre end to årtier.,
jo større et nyt produkts eller kategoris afvigelse fra eksisterende produkter eller kategorier, desto mere usikkert vil tempoet i markedets vækst og dens eventuelle form være—hvor mange segmenter markedet vil opdele i, for eksempel. Nokia lancerede n-gage, en spil-og musikplatform, der inkluderer en telefon, i oktober 2003. På trods af en massiv marketingkampagne, positiv kommentar fra eksperter og offentligheden, et fremragende brand og markedsdominans i den relaterede kategori af mobiltelefoner, sendte virksomheden i 2004 kun en brøkdel af de “flere millioner” enheder, det sagde, at det ville.,
udstillingen “the Pace of Change” viser, hvordan teknologi-og markedsudviklingen kan variere på tværs af produktkategorier. Banerne for både teknologisk forbedring inden for en produktkategori og den kategoris ekspansion på markedet er omtrent S-formet—langsom fremgang i begyndelsen giver hurtige fremskridt og derefter en udfladning i vækstraten. Men den præcise form af S varierer fra en kategori til den næste.,
Ændringstempoet
sandsynligheden for en first-Mover-fordel
tænk på en ny produktkategori, som din virksomhed for nylig har indtastet. Dukker innovationer konstant op? Eller synes de sjældent nok, at du kan holde dig opdateret? Overvej nu markedet for det pågældende produkt. Vokser det så hurtigt, at du næppe kan følge med efterspørgslen, eller udvides det kun gradvist, hvilket giver dig og andre i branchen masser af tid til at planlægge og nå nye kunder?,
udstillingen “The Combined Effects Of Market and Technological Change” illustrerer de fire mulige kombinationer af langsom og hurtig teknologi og markedsudvikling. Vi bruger udtrykket” roligt vand ” til den øverste venstre celle i Matri .en, hvor teknologien og markedet udvikler sig gradvist. I øverste højre hjørne er teknologiske ændringer beskedne, mens markedet vokser hurtigt-således udvides markedet hurtigere, end teknologien udvikler sig. Nederst til venstre fører teknologien-præstationsforbedring er hurtig sammenlignet med udviklingen på markedet., Nederst til højre er området” rough watersaters”, hvor både teknologien og markedet udvikler sig hurtigt.
Den Kombinerede effekt af Teknologiske og Markedsmæssige Ændringer
Når vandet Er Roligt
Gradvis udvikling i både teknologi og markeder giver first movers de bedste betingelser for at skabe en dominerende stilling, der er langtidsholdbare. Støvsugerindustrien beskyttede sin første mover ved at udvikle sig langsomt og glat., I 1908, i Ohio, producedilliam Henry Hoover produceret den første kommercielle taske-on-a-stick opretstående støvsuger, men det gjorde lidt fremskridt. Så sent som i 1930 havde færre end 5% af husholdningerne købt en. Teknologien ændrede sig så langsomt som markedet. Når innovation fandt sted, var ændringen varig. I 1935 indkapslede Hoover-designer Henry Dreyfuss støvsugerens komponenter i en strømlinet beholder, hvilket skabte en teknologisk plan, der mere eller mindre vedvarer til denne dag. I sådan en godartet miljø, Hoover havde lidt problemer med at holde up-to-date teknologisk og møde efterspørgslen., Virksomhedens maskiner blev referencepunktet inden for kategorien. Briterne gjorde endda mærket til et verb-” til hoover.”
en gradvis ændring i teknologien gør det svært for senere deltagere at differentiere deres produkter fra dem fra den første deltager. Selv om konkurrenterne finde nogle midler til at gøre det, forskellene er ikke hurtige nok, eller drastiske nok til at forhindre, at den first mover-mastering fra dem, og folde dem ind i sit produktsortiment i tide, som Hoover gjorde med relativt få mindre fornyelser af konkurrenter, Electrolux og Eureka., (Med globaliseringen er støvsugermarkedet imidlertid fragmenteret, hvilket skaber nicher for europæiske beslutningstagere, såsom Miele, som Hoover og andre massemarkedsproducenter nu også forsøger at besætte.)
et oprindeligt langsomt tempo i markedsvæksten har også en tendens til at favorisere den første mover ved at give den tid til at dyrke og tilfredsstille nye markedssegmenter. Selvom ødelæggende for de fleste virksomheder, Den Store Depression var venlig at Scotch Tape, som blev opfundet af 3m ‘ s Richard Dre.i 1930., Først troede Dre., at produktet ville blive brugt i industrielle omgivelser—måske til at forsegle cellofan indpakket omkring bagværk. I stedet blev det taget op af almindelige mennesker, der var på udkig efter at reparere genstande, som de i mere velhavende tider måske har kasseret. Den gradvise vækst af Scotch Tape appel gav 3M tid til at organisere produktion og distribution. Teknologiske ændringer var på samme måde beskedne, hvilket gjorde det muligt for 3M at holde sig ajour og forhindre senere deltagere i både at introducere overlegne versioner og “opfinde omkring” 3MS patent., Faktisk forblev produktet stort set uændret, indtil 3M frigav det næsten usynlige magiske gennemsigtige Tape i 1961. Som med Hoover, Scotch Tape så domineret sin kategori blev det synonymt med det.
kombinationen af et langsomt skiftende marked og en langsomt skiftende teknologi gør virksomhedens ressourcer mindre kritiske, end de ville være i de andre teknologi-og markedsmiljøer. Med “ressourcer” mener vi de færdigheder eller evner og de aktiver, som organisationer udvikler sig over tid. Blandt de vigtigste kapaciteter er produktudvikling, produktion og markedsføring., Et vigtigt aktiv er mærkegenkendelse. Andre er fysiske aktiver, såsom strategiske placeringer, og økonomiske ressourcer. Selvfølgelig er det altid ønskeligt at have de mest rigelige ressourcer og de mest værdifulde færdigheder, men i rolige farvande kan en første deltager, der mangler disse fordele, stadig have breddegrad og midler til at forsvare sit produkt mod senere konkurrenter.
Når Markedet Fører og Teknologi Følger
Overvej Walkman, det første produkt i en smart ny kategori—den personlige stereoanlæg., Salkman, banebrydende af Sony i 1979, brugte modne teknologier, der var let tilgængelige på det tidspunkt, og dets grundlæggende tekniske design forblev uændret i et årti. Derimod voksede markedet brat, med salget nåede omkring 40 millioner enheder på mindre end ti år. Faktisk er det personlige stereoanlæg ofte citeret blandt de mest succesrige forbruger-elektronik innovationer i vores tid. I betragtning af markedets enorme ekspansionshastighed og potentielle størrelse kan man tro, at kun en kortvarig fordel burde have været tilgængelig for first mover., Alligevel var Sonys markedsandel tæt på 48%, selv ti år efter launchalkmans lancering, takket være dens overlegne ressourcer—især dens designfærdigheder, marketingmuskel og stærkt brand.
en første deltager med begrænsede ressourcer og færdigheder ville sandsynligvis nødt til at nøjes med en kortsigtet first-mover fordel, imidlertid. Bostons Elias Ho .e introducerede den første kommercielle symaskine i slutningen af 1840 ‘ erne, men maskinerne lavet af Isaac Singer, en senere deltager med større ressourcer, kunne snart finde flere kunder end Ho .es., Den grundlæggende symaskine ændrede sig lidt i løbet af de næste halvt dusin år, men efterspørgslen steg i en sådan grad, at Singer begyndte at udvide sig til Europa. (Selv om Ho .e ikke kunne opnå en varig first-mover-fordel i produktkategorien, tillod de patenter, han ejede på konkurrenternes produkter, ham at udtrække betydelige huslejer i nogen tid.)
når teknologien fører, og markedet følger
Hvad sker der i den omvendte situation, hvor teknologien ændrer sig pludseligt, men markedet er langsomt med at acceptere den nye produktkategori? En kortvarig first-mover-fordel er meget usandsynlig her., Tidlige deltagere står over for mange års fladt salg og driftstab og følgelig skepsis fra aktiemarkedsanalytikere. På samme tid, den rasende tempo i teknologiske ændringer bringer nye konkurrenter ind, der tror, at deres forbedringer vil trække kunder væk fra de etablerede og dets daterede produkter. En holdbar fordel, for de fleste tidlige deltagere såvel som de fleste senere ankomster, er også usandsynligt.,
kun et firma med meget dybe lommer kunne først komme ind på et sådant marked, overleve i sit fjendtlige miljø og modstå en betydelig forsinkelse, før man opnår holdbare first-mover-fordele. Dybe lommer tillader et firma at vente, indtil tempoet i teknologiske ændringer bremser, eller den grundlæggende nye teknologi, som dets produktlinje legemliggør, bliver den nye standard, og markedet starter. Selvfølgelig har virksomheden også brug for en fremragende R&D evne til at holde det på den teknologiske forkant i mellemtiden.,
i 1981 lancerede Sony det første digitale kamera, Mavica. Salget af digitale kameraer begyndte ikke at samle momentum i mindst ti år, og salget fortsatte med at være beskedent i endnu et årti, hvor det ubarmhjertige tempo i teknologisk forbedring gjorde produkter forældede inden for et år. Et vigtigt forbedringsområde var tætheden af information, et digitalt billede kunne håndtere. I begyndelsen af 1980 ‘ erne kunne et avanceret kamera producere billeder med op til 60,000 pi .els. I 2000 havde pi .eltællingen nået 5 millioner., Sonys betydelige økonomiske ressourcer og verdensberømte teknologiske evner gjorde det muligt for den at holde sig på toppen af kategorien og få fat i en kommanderende andel af det langsomt udviklende marked. I 2003 var Sony stadig førende på det amerikanske marked med omkring en markedsandel på 22%.
når farvandet bliver ru
Nogle gange går både teknologisk innovation og forbrugernes accept hurtigt frem, hvilket efterlader first movers meget sårbare. At& t og Netscape er eksempler på virksomheder, der er kæntret af den hurtige kærning af teknologi og markeder., At&T var det første firma, der installerede et mobiltelefonsystem i USA. Det byggede en prototype i 1977 og et år senere afholdt systemets første offentlige forsøg, der involverede 2.000 kunder i Chicago. Men i 1983 tilbød Ameritech, ikke ved&T, kommercielle analoge cellulære operationer, efter at de blev godkendt af FCC. Hvad angår Netscape, gik Marc Andreessen, en mosaikudvikler, sammen med Jim Clark i 1994 for at opfinde Netscapes bro .ser, der startede æraen med udbredt internetadgang., Alligevel overlever Netscape i dag kun som en lille enhed af Time .arner.
hverken ved& T eller Netscape var i stand til at tjene penge på de nye produktrum på grund af styrken af senere deltagers tilbud. Vores forskning tyder på, at en god del af årsagen var typen af farvande begge var trådt ind. Mobiltelefoner og Internet browsere ville falde i den nederste højre celle i matricen, med både teknologien og markedet udvikler sig hurtigt (uregelmæssigt til mobiltelefoner, glat for-browsere)., Under sådanne forhold er det meget vanskeligt for virksomheder at få holdbare first-mover fordele.
Hvis et produkts underliggende teknologi ændrer sig meget hurtigt, bliver varen hurtigt forældet. Oftere end ikke er sådanne produkter overhalet af versioner fra nye deltagere, som ikke er belastet ved at opretholde og servicere ældre produktlinjer og kan innovere uden frygt for at kannibalisere tidligere investeringer. Nogle forskere har brugt udtrykket” vintage effekter ” til at karakterisere tendensen hos nye generationer af teknologi til at indlede vindende deltagere., Man kan observere vintage effekter i mange produktkategorier. På spillekonsolmarkedet, som Magnavo.Odyssey trådte ind i 1972, opstod mindst seks generationer af teknologi i hurtig rækkefølge, hver skubber frem En ny vinder. Det samme skete i harddiske og bærbare computere. Osborne 1, generelt betragtes som den første kommercielt tilgængelige, virkelig bærbar computer, vejet 24 pund og blev snart erstattet af lettere modeller. Men bærbar teknologi udviklede sig så hurtigt, at hver efterfølger, efter kort at have opnået Dominans, snart blev erstattet af sig selv.,
et hurtigt voksende marked øger en first movers udfordringer ved at åbne attraktive nye konkurrencedygtige rum for senere deltagere at udnytte. Den etablerede virksomhed har en tendens til at have en ulempe, da den ofte mangler produktionskapacitet eller markedsførings rækkevidde for at tjene et hurtigt voksende kundegrundlag.
et hurtigt tempo i markedsudviklingen gør langsigtet Dominans usandsynlig, men det forhindrer ikke nødvendigvis en første mover fra at opnå værdifulde kortsigtede gevinster-forudsat at den har en akut følelse af, hvornår man skal afslutte. Overvej endnu en gang Internet bro .ser markedet., I 1994 begyndte internettet at vokse ekstremt hurtigt. Inden for to år var antallet af Webebsteder steget 50 gange. Dette hektiske tempo gjorde det muligt for senere deltagere, chief blandt dem Microsoft, med sine enorme ressourcer, at finde masser af plads til at vokse. Men før konkurrenter kunne ødelægge Netscapes forretning, arrangerede Netscape at blive erhvervet af AOL i en fantastisk aftale på 10 milliarder dollars.
et hurtigt tempo i markedsudviklingen forhindrer ikke nødvendigvis en etableret første mover i at opnå værdifulde kortsigtede gevinster-forudsat at den har en akut følelse af, hvornår den skal afslutte.,
at opnå en varig fordel under sådanne forhold er imidlertid ikke umuligt. Her er hvor en virksomheds ressourcer kan gøre en stor forskel. Kun en first mover med mægtige ressourcer, langt bedre end konkurrenternes, har nogen chance for at opnå langsigtede first-mover fordele, når både teknologi og markeder bevæger sig hurtigt. For eksempel, alt andet lige, en første deltager med et meget stærkt mærkenavn vil have en tendens til at være mere succesrig med at låse kunder ind end en uden et anerkendt mærkenavn., Et godt eksempel på et firma i dag, der får det bedste ud af sine begavelser under de vanskeligste omstændigheder, er Intel. Ved at sætte alle sine tekniske og markedsføring muskel bag sit produkt udviklingsprocessen og være “paranoid” om konkurrence, Intel har været i stand til at dominere et produkt kategori i, hvilke markeder holde udvide og teknologi udvikler sig i et rasende tempo.
men tag ikke besiddelse af betydelige ressourcer som en garanti for at vinde. Da IBM for eksempel introducerede harddisken i slutningen af 1950 ‘ erne, var det den største computerproducent i verden., Siden da har en række hurtigt voksende markeder for minicomputere, pc ‘ er og bærbare computere genereret ubarmhjertig efterspørgsel efter nye versioner af enheden. På trods af et fremragende mærkenavn og masser af ressourcer kunne IBM ikke forblive på toppen af harddiskindustrien i lang tid. Hverken kunne opportunistiske senere deltagere.
Vi forventer, at Apples iPod står over for lignende rigor. Berømt stærk i markedsføring, R&D, og design, Apple lancerede iPod i oktober 2001 og i 2003 havde omkring 70% af markedet for digitale musikafspillere, der indeholder harddiske., Alene i første kvartal af 2004 solgte virksomheden mere end 800.000 enheder; i tredje kvartal havde det øget sin andel af detailmarkedet til 82%. IPod mini er dog allerede forbedret med sin forgænger, og Dell tilbyder prisnedsættelser og et 12-timers batteri til sin 20-gigabyte afspiller. Selvom mini er Apples egen opfindelse, vil Apple være hårdt presset for at forblive lederen længe.
at være eller ikke være først?
de fire scenarier i matricen placerer præmier på meget forskellige sæt aktiver og kapaciteter., Storstilet markedsføring, distribution og produktionskapacitet er nøglen i situationer, hvor markedet fører; R&D, ny produktudvikling og dybe lommer er nøglen i situationer, hvor teknologien fører. Hvis du træder ind i et givet miljø med den forkerte type ressourcer, kan du forvente en hård tid (se udstillingen “er en First-Mover fordel sandsynligt?”). Polaroid havde for eksempel et stort mærke inden for fotografering og fremragende adgang til distributionskanaler i de tidlige 1990 ‘ ere, men det var relativt svagt i r&d og ny produktudvikling., Faktisk udgjorde dets førende produkt dengang, instant camera, et 15-årigt design. Efter næsten to årtier med frugtløs diversificering måtte virksomheden indgive konkursbeskyttelse. Selv hvis Polaroid havde været den første mover i digitale kameraer, en kategori, den ønskede at dominere, antyder vores Analyse, at dens skæbne ville have været den samme. Det havde ikke midlerne til at sejre over eller endda overleve rasende teknologiske forandringer, hurtig og hyppig produkt forældelse, og en langsom marked start.
er en First-Mover fordel sandsynligt?,
lige nu kæmper Symbian med Microsoft om at etablere operativsystemet til den nye produktkategori af “smartphones”—mobiltelefoner, der er i stand til multimedie og trådløst bredbånd. Symbians samlede indtægter for 2003 var lidt over $ 100 millioner, mens Microsoft brugte $ 7 milliarder bare på R&D., Selvom lederne på håndsætmarkedet, herunder Nokia og Siemens, organiserede Symbian for at holde Microsoft i skak, er margenerne så tynde i deres branche, at de meget vel kunne vælge Microsofts operativsystem frem for Symbian, hvis Microsoft skulle levere det gratis eller meget lidt. Allerede Motorola, en Symbian-grundlægger, har valgt Microsofts operativsystem. Det skal stadig ses, om Symbian og dets bagmænd vil være i stand til at stå op til Microsofts overlegne ressourcer på et hurtigt voksende marked for en hurtig teknologi.
nye produktkategorier dukker konstant op omkring os., I de fleste tilfælde kæmper virksomheder ikke med, om de skal indtaste en ny produktkategori helt, men med, om de skal indtaste tidligt eller senere. Nogle gange spekulerer ledere på, om det for eksempel ville være klogt at vente, indtil virksomhederne i den første bølge er blevet svækket af konkurrence og set deres teknologiske kant sløvet. Men på det tidspunkt er der måske ikke tid nok til at mestre den pågældende teknologi. Stadig, i nogle situationer, det kan ikke give en masse mening at forsøge at være den første mover., I miljøer, hvor en første Movers fordel sandsynligvis kun vil forekomme efter mange års tab og derefter være kortvarig, ville skøn sandsynligvis være den bedre del af valor. Når alt kommer til alt opstår first-mover-fordel ikke, når du kommer ind på et marked, men når du begynder at tjene rigtige penge i det.,
for at tjene rigtige penge på et udviklende marked skal du analysere den slags miljø, der omgiver den nye Kategori; at vurdere karakteren og dybden af dine ressourcer, relativt set; og derefter beslutte, hvilken type first-mover—fordel-kortvarig eller holdbar, øjeblikkelig eller forsinket—det er mest opnåeligt, hvis det faktisk er. Husk, når du er gået i vandet, har du intet andet valg end at svømme.