Die Halbwahrheit von First-Mover Advantage

Einige Managementkonzepte haben einen so intuitiven Reiz, dass ihre Gültigkeit fast selbstverständlich ist. First-Mover-Vorteil ist ein solches Konzept. Obwohl das Schicksal seiner überzeugtesten Anhänger, der Dotcoms, eine warnende Lektion bietet, bleibt der Glaube der Manager, dass der First-Mover-Status wichtige Wettbewerbsvorteile bringt, auch wenn Netzwerkeffekte nicht verfügbar sind, um ihn zu beschleunigen und zu festigen., Führungskräfte aus allen Unternehmensbereichen behaupten fast ausnahmslos, dass der frühe Eintritt in eine neue Branche oder Produktkategorie jedem Unternehmen einen fast unüberwindlichen Vorsprung verschafft.

Aber für jede akademische Studie, die beweist, dass First-Mover-Vorteile existieren, gibt es eine Studie, die beweist, dass sie dies nicht tun. Während einige bekannte First Mover, wie Gillette in Safety Razors und Sony in Personal Stereos, beachtliche Erfolge erzielt haben, sind andere, wie Xerox in Faxgeräten und eToys im Internet-Einzelhandel, gescheitert., Wir haben festgestellt, dass die Unterschiede im Ergebnis nicht zufällig sind—der First-Mover-Status kann Vorteile bringen, tut dies jedoch nicht kategorisch. Viel hängt von den Umständen ab, unter denen es gesucht wird.

Eine mögliche Erklärung für den Erfolg von Sony ist, dass sein starker Markenname, seine erheblichen finanziellen Ressourcen und seine hervorragenden Marketingfähigkeiten es ihm ermöglichten, den First-Mover-Status optimal zu nutzen., Aber Xerox hatte auch einen großen Markennamen, tiefe Taschen und viele wertvolle Fähigkeiten. Und Sony konnte trotz seines Marken-und Marketingmuskels nicht übersetzen, der erste Mover in Heimvideorecordern zu sein, in irgendetwas, das sich seinem Erfolg mit dem Walkman nähert. Ja, die Ressourcen eines Unternehmens—und das Glück-sind wichtig, aber auch bestimmte andere Faktoren und Bedingungen können entscheidend sein.,

Unsere Forschung, die auf einer gründlichen Untersuchung der Literatur über First-Mover Advantage sowie einer Analyse von mehr als 30 Fällen des frühen Eintritts in neue Produktbereiche basiert, hat es uns ermöglicht, Situationen zu identifizieren, in denen Unternehmen wahrscheinlich First-Mover-Vorteile erzielen und solche, in denen solche Vorteile weniger wahrscheinlich sind. Insbesondere haben wir zwei Faktoren identifiziert, die das Schicksal eines First Movers stark beeinflussen: das Tempo, in dem sich die Technologie des betreffenden Produkts entwickelt, und das Tempo, in dem der Markt für dieses Produkt expandiert., Wenn Sie wissen, wie schnell oder langsam sich die Technologie und der Markt bewegen, können Sie Ihre Erfolgsaussichten mit den Ressourcen, die Sie besitzen, nachvollziehen.

Welche Art von First-Mover-Vorteil?

Ein First-Mover-Vorteil kann einfach als die Fähigkeit eines Unternehmens definiert werden, besser zu sein als seine Konkurrenten, da es zuerst in einer neuen Produktkategorie auf den Markt kommt. Wir finden es sinnvoll, zwischen dauerhaften First-Mover-Vorteilen, die den Marktanteil oder die Rentabilität eines Unternehmens über einen langen Zeitraum verbessern, und solchen, die von kurzer Dauer sind, zu unterscheiden., Obwohl kein Vorteil ewig anhält, dominieren Unternehmen, denen es gelingt, dauerhafte First-Mover-Vorteile aufzubauen, ihre Produktkategorien seit vielen Jahren, von den Anfängen eines Marktes bis weit in seine Reife. Coca-Cola in Softdrinks und Hoover in Staubsaugern zeigen unverkennbar den Wert und die Langlebigkeit des frühen Erfolgs.

Aber selbst wenn ein Unternehmen keinen dauerhaften First-Mover-Vorteil aufbauen kann, kann es einige Vorteile durch frühen Eintritt erhalten., Die Pionierarbeit von Netscape, dem ersten, der einen Internetbrowser auf den Markt brachte, führte kurzzeitig zu enormen Gewinnen für die Aktionäre, bis der Aktienkurs 1997 nach dem Aufstieg des Browsers Explorer von Microsoft sank. Apple ging allmählich zurück—es war mehrere Jahre profitabel, bevor der Druck von Microsoft und Intel einen Tribut forderte und es Anfang der 1990er Jahre zur Umstrukturierung zwang. Ob das Ende plötzlich oder langsam kommt, die Gewinne können groß genug sein, um einen kurzlebigen ersten Einstieg zu einer lohnenden Investition zu machen-und vielleicht um es zu einem strategischen Ziel zu machen., Natürlich steht es einem Unternehmen frei, überhaupt keinen neuen Markt zu betreten. Aber selbst die Margen eines Zweitplatzierten können im Vergleich zu den Opportunitätskosten eines neuen Marktes gut aussehen.

Industriedynamik ist entscheidend

Die meisten First-Mover-Studenten haben sich darauf konzentriert, wie Unternehmen sie erreichen. Einer der drei Hauptwege besteht darin, einen technologischen Vorsprung gegenüber Wettbewerbern zu schaffen. Mit dem frühestmöglichen Start haben First Mover mehr Zeit als spätere Teilnehmer, um technisches Wissen zu sammeln und zu beherrschen., Der zweite Weg besteht darin, den Zugang späterer Ankünfte zu knappen Vermögenswerten zu verhindern—zum Beispiel einen Standort an der Hauptstraße einer Stadt, talentierte Mitarbeiter oder wichtige Lieferanten. Die dritte besteht darin, eine frühe Kundenbasis aufzubauen, die es unbequem oder kostspielig finden würde, auf die Angebote späterer Teilnehmer umzusteigen.

Was weitgehend ignoriert wurde, sind die Bedingungen, unter denen diese drei Taktiken am wahrscheinlichsten erfolgreich sind oder scheitern., So wie die Fähigkeit eines Schwimmers, den Ärmelkanal zu überqueren, sowohl von der Rauheit des Wassers als auch von seinen eigenen Fähigkeiten und Erfahrungen abhängt, hängen die Aussichten eines frühen Teilnehmers ebenso von Hintergrundfaktoren ab wie von den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens. Die beiden wichtigsten Faktoren-das Tempo der Technologieentwicklung und das Tempo der Marktentwicklung-liegen in der Regel außerhalb der Kontrolle eines einzelnen Unternehmens.

Es kann zu enormen Schwankungen in den Raten kommen, in denen die zugrunde liegenden Technologien der Produkte voranschreiten., Zum Beispiel stammt das erste hergestellte Glas aus der Zeit um 3500 v. Chr., als Handwerker des Nahen Ostens zerkleinerten Quarz erhitzten, um Glasuren für Keramikgefäße herzustellen. Aber es dauerte drei Jahrtausende, bis der nächste wichtige technologische Wandel, das Glasblasen, stattfand, und 1,600 Jahre mehr, bevor der Engländer George Ravenscroft Bleiglas erfand. Keine andere wichtige technologische Veränderung ereignete sich, bis Alastair Pilkington das Floatglas-Verfahren im zwanzigsten Jahrhundert erfand. Im Gegensatz dazu hat ein Computer heute wenig Ähnlichkeit mit einem vor zehn Jahren gemacht.,

Einige Technologien, wie Computerprozessoren, entwickeln sich in einer Reihe von inkrementellen Verbesserungen; andere entwickeln sich disruptiv und schaffen einen Bruch von der Norm, wie es der Fall war, als die digitale Fotografie begann, Film zu verdrängen. Je schneller oder störender die Entwicklung der Technologie ist, desto größer ist die Herausforderung für ein Unternehmen, sie zu kontrollieren. Selbst in Produktmärkten, die von Unternehmen mit großen FuE-Budgets dominiert werden&D tendieren neue Marktteilnehmer und andere Wettbewerber dazu, den technologischen Fortschritt voranzutreiben.,

Das Tempo der Marktentwicklung kann so stark variieren wie das Tempo der technologischen Entwicklung. Zum Beispiel entwickelten sich die Märkte für Automobile und Festnetztelefone viel langsamer als beispielsweise die Märkte für Videorecorder und Mobiltelefone. Festnetztelefone brauchten mehr als 50 Jahre, um eine Haushaltsdurchdringung von 70% zu erreichen; Mobiltelefone erreichten in weniger als zwei Jahrzehnten das gleiche Niveau.,

Je stärker ein neues Produkt oder eine neue Kategorie von bestehenden Produkten oder Kategorien abweicht, desto unsicherer wird das Wachstumstempo des Marktes und seine eventuelle Form sein—wie viele Segmente sich der Markt beispielsweise aufteilen wird. Nokia startete die N-Gage, eine Gaming-und Musikplattform, die ein Telefon enthält, im Oktober 2003. Trotz einer massiven Marketingkampagne, positiver Kommentare von Experten und der Öffentlichkeit, einer hervorragenden Marke und einer Marktdominanz in der verwandten Kategorie von Mobiltelefonen lieferte das Unternehmen 2004 nur einen Bruchteil der „mehreren Millionen“ Geräte aus, die es nach eigenen Angaben verwenden würde.,

Die Ausstellung „The Pace of Change“ zeigt, wie sich Technologie und Marktentwicklung über Produktkategorien hinweg verändern können. Die Trajektorien sowohl der technologischen Verbesserung innerhalb einer Produktkategorie als auch der Expansion dieser Kategorie auf dem Markt sind in etwa S-förmig—langsamer Fortschritt zu Beginn führt zu schnellem Fortschritt und dann zu einer Abflachung der Wachstumsrate. Die genaue Form des S variiert jedoch von Kategorie zu Kategorie.,

Die Wahrscheinlichkeit, dass der First-Mover-Vorteil

Denken Sie über ein neues Produkt Kategorie Ihr Unternehmen vor kurzem eingegeben. Tauchen ständig Innovationen auf? Oder erscheinen sie selten genug, dass Sie aktuell bleiben können? Betrachten Sie nun den Markt für dieses Produkt. Wächst es so schnell, dass Sie kaum mit der Nachfrage Schritt halten können, oder expandiert es nur allmählich und gibt Ihnen und anderen in der Branche genügend Zeit, um neue Kunden zu planen und zu erreichen?,

Die Ausstellung „The Combined Effects of Market and Technological Change“ illustriert die vier möglichen Kombinationen von langsamer und schneller Technologie und Marktentwicklung. Wir verwenden den Begriff „ruhiges Wasser“ für die obere linke Zelle der Matrix, in der sich die Technologie und der Markt allmählich entwickeln. Oben rechts ist der technologische Wandel bescheiden, während der Markt schnell wächst—so expandiert der Markt schneller als sich die Technologie entwickelt. In der unteren linken, führt die Technologie-Performance-Verbesserung ist schnell im Vergleich mit der Entwicklung des Marktes., Unten rechts befindet sich der Bereich“ Rough Waters“, in dem sich sowohl die Technologie als auch der Markt schnell entwickeln.

Wenn die Gewässer ruhig sind

Die allmähliche Entwicklung sowohl in der Technologie als auch auf den Märkten bietet First Movers die besten Voraussetzungen für die Schaffung einer beherrschenden Stellung, die von langer Dauer ist. Die Staubsaugerindustrie hat ihren ersten Schritt getan, indem sie sich langsam und reibungslos weiterentwickelt hat., Im Jahr 1908, in Ohio, produzierte William Henry Hoover den ersten kommerziellen Bag-on-a-Stick aufrecht Staubsauger, aber es machte wenig Fortschritte. Bis 1930 hatten weniger als 5% der Haushalte einen gekauft. Die Technologie änderte sich so langsam wie der Markt. Als es zu Innovationen kam, hielt der Wandel an. Im Jahr 1935 hüllte der Hoover-Designer Henry Dreyfuss die Komponenten des Staubsaugers in einen stromlinienförmigen Kanister und schuf eine technologische Blaupause, die bis heute mehr oder weniger bestehen bleibt. In einem so gutartigen Umfeld hatte Hoover wenig Probleme, technologisch auf dem neuesten Stand zu bleiben und die Nachfrage zu befriedigen., Die Maschinen des Unternehmens wurden zum Bezugspunkt innerhalb der Kategorie. Die Briten verwandelten die Marke sogar in ein Verb— “ zu Hoover.“

Ein allmählicher Technologiewandel erschwert es späteren Marktteilnehmern, ihre Produkte von denen des ersten Marktteilnehmers zu unterscheiden. Selbst wenn Wettbewerber einige Mittel dazu entdecken, sind die Unterschiede nicht schnell genug oder drastisch genug, um zu verhindern, dass der First Mover sie beherrscht und rechtzeitig in seine Produktlinie einfügt, wie es Hoover mit den relativ wenigen kleinen Innovationen der Wettbewerber Electrolux und Eureka getan hat., (Mit der Globalisierung hat sich der Staubsaugermarkt jedoch fragmentiert und Nischen für europäische Hersteller wie Miele geschaffen, die Hoover und andere Massenmarkthersteller jetzt ebenfalls zu besetzen versuchen.)

Ein anfänglich langsames Tempo des Marktwachstums begünstigt auch den First Mover, indem es ihm Zeit gibt, neue Marktsegmente zu kultivieren und zu befriedigen. Obwohl für die meisten Unternehmen verheerend, war die Weltwirtschaftskrise eine Art Klebeband, das 1930 von Richard Drew von 3M erfunden wurde., Zuerst dachte Drew, dass das Produkt in industriellen Umgebungen verwendet werden würde—vielleicht um Cellophan zu versiegeln, das um Backwaren gewickelt ist. Stattdessen wurde es von gewöhnlichen Menschen aufgegriffen, die Gegenstände reparieren wollten, die sie in wohlhabenderen Zeiten möglicherweise weggeworfen hatten. Das allmähliche Wachstum der Attraktivität von Scotch Tape gab 3M Zeit, Produktion und Vertrieb zu organisieren. Der technologische Wandel war ähnlich bescheiden, was 3M ermöglichte, auf dem neuesten Stand zu bleiben und spätere Marktteilnehmer daran zu hindern, sowohl überlegene Versionen einzuführen als auch 3M ‚ s Patent zu „erfinden“., In der Tat blieb das Produkt im Wesentlichen unverändert, bis 3M das fast unsichtbare magische transparente Band in 1961 veröffentlichte. Wie bei Hoover dominierte Scotch Tape seine Kategorie und wurde zum Synonym dafür.

Die Kombination aus einem sich langsam verändernden Markt und einer sich langsam verändernden Technologie macht Unternehmensressourcen weniger kritisch als in den anderen Technologie-und Marktumgebungen. Unter „Ressourcen“ verstehen wir die Fähigkeiten oder Fähigkeiten und die Vermögenswerte, die Organisationen im Laufe der Zeit entwickeln. Zu den wichtigsten Funktionen gehören Produktentwicklung, Produktion und Marketing., Ein wichtiger Vorteil ist die Markenbekanntheit. Andere sind physische Vermögenswerte wie strategische Standorte und finanzielle Ressourcen. Natürlich ist es immer wünschenswert, über die reichlichsten Ressourcen und die wertvollsten Fähigkeiten zu verfügen, aber in ruhigen Gewässern kann ein Ersteinsteiger, dem diese Vorteile fehlen, immer noch den Spielraum und die Mittel haben, sein Produkt gegen spätere Konkurrenten zu verteidigen.

Wenn der Markt führt und Technologie folgt

Betrachten Sie den Walkman, das erste Produkt in einer cleveren neuen Kategorie—die persönliche Stereoanlage., Der Walkman, der 1979 von Sony entwickelt wurde, verwendete ausgereifte Technologien, die zu dieser Zeit leicht verfügbar waren, und sein grundlegendes technisches Design blieb ein Jahrzehnt lang unverändert. Im Gegensatz dazu wuchs der Markt abrupt und der Umsatz erreichte in weniger als zehn Jahren rund 40 Millionen Einheiten. In der Tat wird die persönliche Stereoanlage oft zu den erfolgreichsten Unterhaltungselektronikinnovationen unserer Zeit gezählt. Angesichts der enormen Expansionsrate und der potenziellen Größe des Marktes könnte man meinen, dass dem First Mover nur ein kurzfristiger Vorteil zur Verfügung stehen sollte., Der Marktanteil von Sony lag jedoch auch zehn Jahre nach der Einführung des Walkman nahe bei 48%, dank seiner überlegenen Ressourcen—insbesondere seiner Designfähigkeiten, seines Marketing-Muskels und seiner starken Marke.

Ein Ersteinsteiger mit begrenzten Ressourcen und Fähigkeiten müsste sich jedoch wahrscheinlich mit einem kurzfristigen First-Mover-Vorteil begnügen. Der Bostoner Elias Howe stellte in den späten 1840er Jahren die erste kommerzielle Nähmaschine vor, aber die Maschinen von Isaac Singer, einem späteren Teilnehmer mit größeren Ressourcen, konnten bald mehr Kunden finden als Howes., Die grundlegende Nähmaschine änderte sich in den nächsten halben Dutzend Jahren wenig, aber die Nachfrage stieg so stark, dass Singer begann, nach Europa zu expandieren. (Obwohl Howe in der Produktkategorie keinen dauerhaften First-Mover-Vorteil erzielen konnte, ermöglichten ihm die Patente, die er auf die Produkte der Wettbewerber besaß, für einige Zeit erhebliche Gewinne.)

Wenn Technologie führt und der Markt folgt

Was passiert in der umgekehrten Situation, in der sich die Technologie abrupt ändert, der Markt jedoch die neue Produktkategorie nur langsam akzeptiert? Ein kurzlebiger First-Mover-Vorteil ist hier sehr unwahrscheinlich., Frühe Marktteilnehmer stehen vor vielen Jahren flachen Umsatz – und Betriebsverlusten und damit der Skepsis der Börsenanalysten. Gleichzeitig bringt das rasende Tempo des technologischen Wandels neue Wettbewerber mit sich, die glauben, dass ihre Verbesserungen die Kunden vom etablierten und seinen veralteten Produkten abhalten werden. Ein dauerhafter Vorteil, sowohl für die meisten Früheinsteiger als auch für die meisten späteren Ankünfte, ist ebenfalls unwahrscheinlich.,

Nur ein Unternehmen mit sehr tiefen Taschen könnte zuerst in einen solchen Markt eintreten, in seiner feindlichen Umgebung überleben und einer erheblichen Verzögerung standhalten, bevor dauerhafte First-Mover-Vorteile erzielt werden. Tiefe Taschen ermöglichen es einem Unternehmen zu warten, bis sich das Tempo des technologischen Wandels verlangsamt oder die grundlegend neue Technologie, die seine Produktlinie verkörpert, zum neuen Standard wird und der Markt anzieht. Natürlich benötigt das Unternehmen auch eine hervorragende R&D-Fähigkeit, um es in der Zwischenzeit an der technologischen Spitze zu halten.,

1981 brachte Sony die erste Digitalkamera auf den Markt, die Mavica. Der Verkauf von Digitalkameras begann mindestens zehn Jahre lang nicht an Fahrt zu gewinnen, und der Umsatz blieb ein weiteres Jahrzehnt lang bescheiden, in dem das unerbittliche Tempo der technologischen Verbesserung die Produkte innerhalb eines Jahres obsolet machte. Ein Schlüsselbereich der Verbesserung war die Informationsdichte, die ein digitales Bild verarbeiten konnte. In den frühen 1980er Jahren konnte eine High-End-Kamera Bilder mit bis zu 60.000 Pixeln erzeugen. Bis 2000 hatte die Pixelzahl 5 Millionen erreicht., Sonys beträchtliche finanzielle Ressourcen und weltberühmte technologische Fähigkeiten ermöglichten es ihm, an der Spitze der Kategorie zu bleiben und einen beherrschenden Anteil am sich langsam entwickelnden Markt zu gewinnen. Im Jahr 2003 war Sony mit einem Marktanteil von rund 22% immer noch führend auf dem US-Markt.

Wenn das Wasser rau wird

Manchmal schreiten sowohl technologische Innovationen als auch die Akzeptanz durch die Verbraucher schnell voran, so dass First Mover sehr anfällig sind. BEI&T und Netscape sind Beispiele für Unternehmen, die durch die rasante Entwicklung von Technologie und Märkten kentert sind., AT&T war das erste Unternehmen, das eine Mobilfunkanlage in den USA einführte. Es baute 1977 einen Prototyp und hielt ein Jahr später die erste öffentliche Testversion des Systems ab, an der 2.000 Kunden in Chicago teilnahmen. 1983 bot Ameritech jedoch nicht BEI&T kommerzielle analoge Mobilfunkoperationen an, nachdem sie von der FCC genehmigt worden waren. Was Netscape betrifft, so hat sich Marc Andreessen, ein Mitentwickler von Mosaic, 1994 mit Jim Clark zusammengetan, um den Browser von Netscape zu erfinden, der die Ära des weit verbreiteten Internetzugangs begann., Doch Netscape überlebt heute nur als kleine Einheit von Time Warner.

Weder AT&T noch Netscape konnten in den neuen Produktbereichen aufgrund der Stärke der Angebote späterer Teilnehmer Gewinne erzielen. Unsere Forschung legt nahe, dass ein guter Teil des Grundes die Art von Gewässern war, in die beide eingetreten waren. Mobiltelefone und Internetbrowser würden in die untere rechte Zelle der Matrix fallen, wobei sich sowohl die Technologie als auch der Markt schnell entwickeln würden (unregelmäßig für Mobiltelefone, reibungslos für Browser)., Unter solchen Bedingungen ist es für Unternehmen sehr schwierig, dauerhafte First-Mover-Vorteile zu erzielen.

Wenn sich die zugrunde liegende Technologie eines Produkts sehr schnell ändert, wird der Artikel schnell veraltet. In den meisten Fällen werden solche Produkte von Versionen neuer Marktteilnehmer überholt, die nicht durch die Wartung und Wartung älterer Produktlinien belastet werden und Innovationen hervorrufen können, ohne befürchten zu müssen, vorherige Investitionen zu kannibalisieren. Einige Forscher haben den Begriff „Vintage-Effekte“ verwendet, um die Tendenz neuer Technologiegenerationen zu charakterisieren, Teilnehmer zu gewinnen., Man kann Vintage-Effekte in vielen Produktkategorien beobachten. Auf dem Markt für Spielekonsolen, in den Magnavox Odyssey 1972 eintrat, entstanden mindestens sechs Technologiegenerationen in schneller Folge, die jeweils einen neuen Gewinner hervorbrachten. Das Gleiche passierte auf Festplatten und Laptops. Der Osborne 1, allgemein als der erste im Handel erhältliche, wirklich tragbare Computer angesehen, wog 24 Pfund und wurde bald durch leichtere Modelle ersetzt. Die Laptop-Technologie entwickelte sich jedoch so schnell, dass jeder Nachfolger, nachdem er kurzzeitig die Dominanz erlangt hatte, sich bald selbst verdrängte.,

Ein schnell wachsender Markt trägt zu den Herausforderungen eines First Movers bei, indem attraktive neue Wettbewerbsräume für spätere Marktteilnehmer eröffnet werden. Der etablierte Betreiber ist tendenziell im Nachteil, da ihm häufig die Produktionskapazität oder die Marketingreichweite fehlt, um einen schnell wachsenden Kundenstamm zu bedienen.

Ein schnelles Tempo der Marktentwicklung macht eine langfristige Dominanz unwahrscheinlich, hindert jedoch nicht unbedingt einen First Mover daran, lohnende kurzfristige Gewinne zu erzielen-vorausgesetzt, er hat ein akutes Gefühl dafür, wann er aussteigen muss. Betrachten Sie noch einmal den Internet-Browser-Markt., 1994 begann das Internet extrem schnell zu wachsen. Innerhalb von zwei Jahren hatte sich die Anzahl der Websites um das 50-fache erhöht. Dieses hektische Tempo ermöglichte es späteren Teilnehmern, darunter auch Microsoft, mit seinen enormen Ressourcen, viel Platz zum Wachsen zu finden. Aber bevor Konkurrenten das Geschäft von Netscape zerstören konnten, arrangierte Netscape, von AOL in einem erstaunlichen $10 Milliarden Deal erworben zu werden.

Es ist jedoch nicht unmöglich, unter solchen Bedingungen einen dauerhaften Vorteil zu erzielen. Hier können die Ressourcen eines Unternehmens einen großen Unterschied machen. Nur ein First Mover mit mächtigen Ressourcen, die denen der Wettbewerber weit überlegen sind, hat eine Chance, längerfristige First-Mover-Vorteile zu erzielen, wenn sich sowohl Technologie als auch Märkte schnell bewegen. Wenn zum Beispiel alles andere gleich ist, wird ein Ersteinsteiger mit einem sehr starken Markennamen tendenziell erfolgreicher sein, Kunden zu gewinnen als einer ohne einen anerkannten Markennamen., Ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, das heute unter schwierigsten Umständen das Beste aus seinen Stiftungen herausholt, ist Intel. Indem Intel all seine technischen und Marketing-Muskeln hinter seinen Produktentwicklungsprozess stellt und über den Wettbewerb „paranoid“ ist, konnte Intel eine Produktkategorie dominieren, in der die Märkte weiter expandieren und sich die Technologie rasend schnell verändert.

Aber nehmen Sie nicht den Besitz von erheblichen Ressourcen als Garantie für den Gewinn. Als IBM beispielsweise die Festplatte Ende der 1950er Jahre einführte, war sie der größte Computerhersteller der Welt., Seitdem hat eine Reihe schnell wachsender Märkte für Minicomputer, PCS und Laptops zu einer unerbittlichen Nachfrage nach neuen Versionen des Geräts geführt. Trotz eines hervorragenden Markennamens und vieler Ressourcen konnte IBM nicht lange auf der Festplatte bleiben. Auch nicht opportunistische spätere Teilnehmer.

Wir erwarten, dass Apples iPod ähnlichen Strapazen ausgesetzt ist. Berühmt stark im Marketing, R&D und Design, startete Apple den iPod im Oktober 2001 und bis 2003 hatte rund 70% des Marktes für digitale Musik-Player mit Festplatten., Allein im ersten Quartal 2004 verkaufte das Unternehmen mehr als 800.000 Einheiten; im dritten Quartal hatte es seinen Anteil am Einzelhandelsmarkt auf 82% erhöht. Der iPod mini hat sich jedoch bereits gegenüber seinem Vorgänger verbessert, und Dell bietet Preissenkungen und einen 12-Stunden-Akku für seinen 20-Gigabyte-Player an. Obwohl der Mini Apples eigene Erfindung ist, wird es Apple schwer fallen, lange Anführer zu bleiben.

Zuerst sein oder nicht sein?

Die vier Szenarien in der Matrix basieren auf sehr unterschiedlichen Assets und Fähigkeiten., Große Marketing -, Vertriebs-und Produktionskapazitäten sind der Schlüssel in Situationen, in denen der Markt führend ist; R&D, neue Produktentwicklung und tiefe Taschen sind der Schlüssel in Situationen, in denen die Technologie führend ist. Wenn Sie mit der falschen Art von Ressourcen in eine bestimmte Umgebung eintreten, können Sie eine harte Zeit erwarten (siehe Ausstellung „Ist ein First-Mover-Vorteil wahrscheinlich?”). Polaroid zum Beispiel hatte Anfang der 1990er Jahre einen großen Markennamen in der Fotografie und einen hervorragenden Zugang zu Vertriebskanälen, war jedoch in R&D und neuer Produktentwicklung relativ schwach., In der Tat verkörperte sein führendes Produkt, die Sofortbildkamera, ein 15-jähriges Design. Nach fast zwei Jahrzehnten fruchtloser Diversifizierung musste das Unternehmen Insolvenzschutz beantragen. Selbst wenn Polaroid der erste Schritt in Richtung Digitalkameras gewesen wäre, eine Kategorie, die es dominieren wollte, Unsere Analyse legt nahe, dass sein Schicksal dasselbe gewesen wäre. Es hatte nicht das nötige Mittel, um den wütenden technologischen Wandel, die schnelle und häufige Produktalsoleszenz und einen langsamen Marktstart zu überstehen oder sogar zu überleben.

Symbian kämpft derzeit mit Microsoft um das Betriebssystem für die neue Produktkategorie „Smartphones“—Mobiltelefone, die Multimedia-und drahtloses Breitband nutzen können. Symbian Gesamtumsatz für 2003 betrug etwas mehr als $ 100 Millionen, während Microsoft verbrachte $7 Milliarden nur auf R&D., Obwohl die Marktführer auf dem Mobilfunkmarkt, darunter Nokia und Siemens, Symbian organisierten, um Microsoft in Schach zu halten, sind die Margen in ihrer Branche so dünn, dass sie das Betriebssystem von Microsoft gegenüber Symbian sehr gut wählen könnten, wenn Microsoft es kostenlos oder sehr wenig bereitstellen würde. Bereits Motorola, ein Symbian-Gründer, hat Microsofts Betriebssystem gewählt. Es bleibt abzuwarten, ob Symbian und seine Unterstützer in einem schnell wachsenden Markt für eine sich schnell bewegende Technologie den überlegenen Ressourcen von Microsoft standhalten können.

Um uns herum entstehen ständig neue Produktkategorien., In den meisten Fällen kämpfen Unternehmen nicht damit, ob sie überhaupt in eine neue Produktkategorie eintreten möchten, sondern ob sie früh oder später eintreten möchten. Manchmal fragen sich Führungskräfte, ob es beispielsweise ratsam wäre, zu warten, bis die Unternehmen in der ersten Welle durch den Wettbewerb geschwächt sind und ihren technologischen Vorsprung abgestumpft haben. Zu diesem Zeitpunkt bleibt jedoch möglicherweise nicht mehr genügend Zeit, um die betreffende Technologie zu beherrschen. Dennoch, in einigen Situationen, es kann nicht viel Sinn machen, zu versuchen, der erste Mover zu sein., In Umgebungen, in denen der Vorteil eines First Movers wahrscheinlich erst nach Jahren der Verluste auftritt und dann kurzlebig ist, wäre Diskretion wahrscheinlich der bessere Teil von Valor. Schließlich tritt der First-Mover-Vorteil nicht auf, wenn Sie in einen Markt eintreten, sondern wenn Sie damit echtes Geld verdienen.,

Um in einem sich entwickelnden Markt echtes Geld zu verdienen, müssen Sie die Art der Umgebung analysieren, die die neue Kategorie umgibt.um den Charakter und die Tiefe Ihrer Ressourcen vergleichsweise zu beurteilen; und dann über die Art des First-Mover—Vorteils zu entscheiden-kurzfristig oder dauerhaft, unmittelbar oder verzögert—das ist am besten erreichbar, wenn überhaupt. Denken Sie daran, wenn Sie ins Wasser gegangen sind, haben Sie keine andere Wahl, als zu schwimmen.