Nota del Editor: la siguiente pregunta es cortesía de Reddit. Estaba en Reddit, vi esta investigación y la encontré interesante. Dado que Larry Fast Escribe nuestra columna Ask the Expert: Lean Leadership, le pedí que interviniera en ello, lo cual hizo en la siguiente columna. Si tiene alguna pregunta que le gustaría que Larry respondiera, utilice este formulario para enviarla. Queremos sus preguntas.- Jill Jusko, directora de contenido asociada.
P: «estoy trabajando como gerente de fabricación en una planta de proceso manual (por lotes)., Nuestra dirección ha decidido ir lean y me pidió que idear los tiempos de ciclo para cada paso para todas las variedades de productos. Por lo tanto, observé los procesos y se me ocurrió cerca de 150 veces de muestra para cada paso. El rango es alto, variando de siete minutos a 45 minutos. Ahora, en este caso, ¿cómo llegar a un tiempo de ciclo ideal basado en el cual se calculará la productividad de nuestra planta? Este es el caso para el 80% de los procesos!! No estoy dispuesto a ir con el menor (o mejor) tiempo, ya que pueden ser valores atípicos y pueden no reflejar la realidad. ¿Hay algún proceso / herramienta que pueda ayudarme?,»
A: Wow, te enfrentas a un gran desafío mientras contemplas cómo responder a tu Gestión. Antes de entrar en lo que hay que hacer, permítanme empezar con lo que no hay que hacer.
no utilice promedios para llegar a «un tiempo de ciclo ideal.»Eso es como meter la cabeza en el refrigerador y los pies en el horno y pensar que estarás cómodo. Cuando tiene un rango de tiempos de ciclo de siete a 45 minutos, debe tener la capacidad de saber qué máquinas tienen capacidad limitada para poder programar con precisión el tiempo de la máquina que ofrece una excelente entrega a tiempo a los clientes., No hay un «tiempo de ciclo ideal» que se aplique en todos los ámbitos, excepto en productos que siguen las mismas rutas de proceso, utilizan los mismos materiales o similares, etc. Eres sabio de no caer en esta trampa del «tiempo de ciclo ideal promedio». Serás criticado en todo momento.
no vincule las mediciones de productividad solo al tiempo de ciclo de una máquina. Otras cosas a menudo afectan los tiempos de ciclo, como tener operadores en capacitación, problemas de mantenimiento, problemas de programación, problemas de materias primas, problemas de calidad y más., La mejor métrica para usar es OEE (efectividad general del equipo), que toma en consideración las variables y destaca la causa de cualquier deficiencia o exceso de logros. Los recursos se pueden dirigir a la causa raíz de los problemas del proceso que hacen que el «tiempo de ciclo ideal» sea imposible de entregar hasta que se tomen medidas correctivas.
Ahora vamos a considerar qué hacer.
1. «¿ Hay algún proceso / herramienta que pueda ayudarme? » ¡Sí! Es el mapa de flujo de valores (VSM)., El objetivo es comprender la capacidad necesaria para fabricar cada tipo de producto en función de la demanda del cliente en un marco de tiempo predeterminado. Puede definir tanto la carga de capacidad como el flujo haciendo un VSM. (El libro de Mike Rother y John Shook, aprendiendo a ver, es el estándar de oro para aprender este proceso.) Si no tienes el talento en casa, te recomendaría contratar a un consultor / entrenador para equipar a tu equipo con las habilidades necesarias. El objetivo es simplemente equilibrar sus líneas en torno a la restricción adecuada para optimizar el rendimiento., Sin el conocimiento de VSM, tendrá una pila de trabajo en proceso en exceso frente a la restricción, lo que no es bueno para el cliente o la empresa. Recordatorio: está buscando productos y procesos comunes que tengan el mismo o muy similar flujo. A continuación, equilibrar la línea, es decir, el equipo de apoyo necesario, para completar el producto.
2. Ser impulsado por datos y utilizar el principio de Pareto (regla 80-20) para identificar y centrarse en las mejores oportunidades primero para mejorar el negocio., El uso de un equipo multifuncional es fundamental para el esfuerzo, por ejemplo, el supervisor, el ingeniero, el programador.y atrae otros recursos según sea necesario, como los operadores de máquinas y el personal de mantenimiento. Mover rápidamente con un agudo sentido de propósito.
3. Capacite a su equipo, por ejemplo, en la teoría de restricciones, VSM y a sus operadores para comprender y participar en la realización del trabajo de VSM. Los operadores que entienden este proceso y la importancia de mantener en funcionamiento los centros de trabajo restringidos deben tener una voz alta en la mesa., Están más cerca del proceso y merecen el respeto de todos los demás que están involucrados. Sea proactivo con la educación y capacitación del operador o tendrá dificultades para lograr el profundo impacto que debería resultar. Una vez que los operadores expertos se involucren, entenderán por qué estar alerta ante nuevas limitaciones presenta oportunidades para mejoras continuas. Cada mejora ayuda a crear una nueva capacidad interna gratuita y, al mismo tiempo, pospone los gastos de capital a períodos futuros. Los eventos de Kaizen son sin duda una gran manera de hacer rodar la pelota. Pero la educación es lo primero.
4., Hacer nuevos modelos de tripulación. En una operación por lotes tradicional, a los operadores se les asigna una máquina o grupo de máquinas para ejecutar. En un flujo de valores, la restricción debe ejecutarse todo el tiempo, excepto los cambios necesarios y el mantenimiento preventivo. Esto requiere un grupo de operadores más flexible.
4a. La primera prioridad es tener a varias personas en cada turno capaz de ejecutar las restricciones. Cuando un operador llama enfermo, la restricción todavía necesita ser ejecutada., Una persona de una máquina no restringida se moverá inmediatamente a la restricción en el cambio de turno y el supervisor ayudará a la tripulación restante a flexionarse para suministrar los materiales necesarios para apoyar el resto del turno. (En operaciones más grandes, los operadores «flotantes» están en el personal 24/7 para cubrir las ausencias basadas en registros históricos de absentismo. Por lo general, son los que entrenan a los nuevos operadores porque pueden ejecutar cualquier máquina en el área asignada.)
4b., La segunda prioridad es entrenar a todos los operadores para que operen múltiples máquinas utilizadas en su área para garantizar siempre la cobertura y proporcionar un flujo constante de suministro de trabajo en proceso a las restricciones. La pauta que utilizamos en una antigua empresa era la siguiente: aparte de la máquina asignada, un operador necesitaba aprender a ejecutar otras dos máquinas en el flujo de valor dentro de un cierto período. Los aumentos salariales incrementales se incorporaron para reconocer la nueva habilidad y flexibilidad que estos operadores habían logrado.,
En resumen, es relativamente fácil obtener una buena lectura sobre dónde las mejoras en el tiempo de ciclo tendrán un impacto inmediato y positivo en el negocio. Con el tiempo, continúa mejorando los tiempos de ciclo en la restricción hasta que la restricción se mueve a una máquina diferente y luego sus esfuerzos se ponen a trabajar para mover la nueva restricción. Una y otra vez. ¡Esto es lo que queremos decir cuando hablamos de mejora continua!
antes de cerrar, quiero comentar la dirección que viene de la alta dirección en este, o cualquier otro, negocio. El «jefe ha decidido ir lean.,»A menudo es muy aterrador escuchar eso, sabiendo que el jefe no entiende las palabras que acaba de decir. «Ir lean» se basa en qué expectativas? Qué mentalidad? ¿En toda la empresa o solo en la tienda? ¿El jefe y la Junta Directiva han estudiado el tema y han hecho un compromiso de excelencia a lo largo de su carrera? ¿Está en el documento estratégico como una alta prioridad para siempre? ¿Se ha llevado a cabo la educación y capacitación necesarias, o se está preparando para comenzar? Si es así, genial y ve por ellos.
desafortunadamente, me preocupa que no sea lo que está pasando aquí., Nunca he visto una iniciativa de CI, por ningún nombre, nunca comenzar con una tarea para desarrollar específicamente un «tiempo de ciclo ideal» que sería ampliamente aplicable en lo que parece ser un taller de trabajo. Mi opinión es que es un jefe que no entiende CI, ni cómo equilibrar las líneas para soportar las restricciones. Mi temor es que el jefe pueda estar en el camino de exigir un cambio, un cambio que podría resultar en Forzar expectativas mal diseñadas (poco realistas y equivocadas) en los operadores. Forzar esto alienará a las mismas personas que saben que hay una manera mejor, pero cuyas cabezas y corazones no estarán en ella.,
«no hay una manera correcta de hacer algo incorrecto.»Ken autores Ken Blanchard y Norman Peale
» la diplomacia es el arte de decirle a la gente que se vaya al infierno de tal manera que pidan direcciones.»Winston Winston Churchill