algunos conceptos de gestión tienen un atractivo tan intuitivo que su validez casi se da por sentada. La ventaja de ser el PRIMERO en mover es uno de esos conceptos. Aunque el destino de sus adherentes más convencidos, las punto-com, ofrece una lección de advertencia, la fe de los gerentes en que la condición de pioneros trae importantes ventajas competitivas, incluso cuando los efectos de red no están disponibles para acelerarla y afianzarla, sigue sin disminuir., Los ejecutivos de negocios de todo tipo de empresas mantienen, casi sin excepción, que la entrada temprana en una nueva industria o categoría de productos le da a cualquier empresa una ventaja casi insuperable.
pero para cada estudio académico que demuestre que existen ventajas para los pioneros, hay un estudio que demuestra que no. Mientras que algunos pioneros conocidos, como Gillette en las maquinillas de afeitar de seguridad y Sony en los estéreos personales, han tenido un éxito considerable, otros, como Xerox en las máquinas de fax y eToys en el comercio minorista de Internet, han fracasado., Hemos encontrado que las diferencias en el resultado no son aleatorias, que la condición de pionero puede conferir ventajas, pero no lo hace categóricamente. Mucho depende de las circunstancias en que se solicita.
el estatus de primera persona puede conferir ventajas, pero no lo hace categóricamente. Mucho depende de las circunstancias.
una posible explicación para el éxito de Sony es que su sólida Marca, recursos financieros sustanciales y excelentes habilidades de marketing le permitieron aprovechar al máximo su condición de pionero., Pero Xerox, también, tenía una gran marca, bolsillos profundos y muchas habilidades valiosas. Y Sony, a pesar de su marca y músculo de marketing, no pudo traducir ser el primer motor en VCRs para el hogar en nada que se acerque a su éxito con el Walkman. Sí, los recursos de una empresa—y la suerte—son importantes, pero ciertos otros factores y condiciones también pueden ser decisivos.,
Nuestra investigación, basada en un examen exhaustivo de la literatura sobre la ventaja de ser el PRIMERO en mover, así como en un análisis de más de 30 casos de entrada temprana en nuevos espacios de producto, nos ha permitido identificar situaciones en las que es probable que las empresas obtengan ventajas de ser el PRIMERO en mover y aquellas en las que tales ventajas son menos probables. En concreto, identificamos dos factores que influyen poderosamente en el destino de un pionero: el ritmo al que evoluciona la tecnología del producto en cuestión y el ritmo al que se expande el mercado de ese producto., Saber lo rápido o lento que la tecnología y el mercado se están moviendo le permitirá entender sus probabilidades de éxito con los recursos que posee.
¿Qué Tipo de Ventaja?
una ventaja de ser el PRIMERO en moverse puede definirse simplemente como la capacidad de una empresa para estar mejor que sus competidores como resultado de ser el PRIMERO en comercializar una nueva categoría de producto. Nos parece útil distinguir entre las ventajas duraderas del primer motor, que mejoran la cuota de mercado o la rentabilidad de una empresa durante un largo período, y las que son de corta duración., Aunque ninguna ventaja dura para siempre, las empresas que tienen éxito en la construcción de ventajas duraderas para los pioneros tienden a dominar sus categorías de productos durante muchos años, desde la infancia de un mercado hasta bien entrada su madurez. Coca-Cola en refrescos y Hoover en Aspiradoras demuestran inequívocamente tanto el valor como la longevidad del éxito temprano.
pero incluso cuando una empresa no puede construir una ventaja duradera de ser la primera en moverse, puede obtener algunos beneficios de la entrada temprana., Los esfuerzos pioneros de Netscape, el PRIMERO en comercializar un navegador de Internet, produjeron brevemente enormes ganancias para los accionistas hasta que el precio de las acciones se desplomó en 1997 tras el ascenso del navegador de Microsoft, Explorer. Apple declinó más gradualmente – fue rentable durante varios años antes de que la presión de Microsoft e Intel se cobrara un peaje, obligándolo a reestructurarse a principios de la década de 1990. ya sea que el final llegue de repente o lentamente, los beneficios pueden ser lo suficientemente grandes como para hacer de una primera entrada de corta duración una inversión que valga la pena-y tal vez para convertirla en un objetivo estratégico., Por supuesto, una empresa es libre de elegir no entrar en un nuevo mercado en absoluto. Pero incluso los márgenes de un subcampeón pueden verse bien en comparación con el costo de oportunidad de mantenerse fuera de un nuevo mercado.
La Dinámica de la industria es Crucial
La mayoría de los estudiantes de first-mover advantages se han concentrado en cómo las empresas las logran. Una de las tres formas principales es creando una ventaja tecnológica sobre los competidores. Al comenzar más temprano, los primeros en moverse tienen más tiempo que los participantes posteriores para acumular y dominar el conocimiento técnico., La segunda forma es impedir el acceso de los recién llegados a activos escasos, por ejemplo, una ubicación en la calle principal de una ciudad, empleados talentosos o proveedores clave. La tercera es mediante la construcción de una base temprana de clientes que encontrarían inconveniente o costoso cambiar a las ofertas de los participantes posteriores.
lo que se ha ignorado en gran medida son las condiciones bajo las cuales esas tres tácticas tienen más probabilidades de tener éxito o fracasar., Al igual que la capacidad de un nadador para cruzar el canal de la mancha depende tanto de la aspereza del agua como de su propia habilidad y experiencia, las perspectivas de un participante temprano dependen tanto de factores de fondo como de los recursos y capacidades de la empresa. Los dos factores más importantes—el ritmo de la evolución de la tecnología y el ritmo de la evolución del mercado—suelen estar fuera del control de una sola empresa.
Puede haber una enorme variación en las tasas a las que avanzan las tecnologías subyacentes de los productos., Por ejemplo, el primer vidrio fabricado se remonta a aproximadamente 3500 aC, cuando los artesanos de Oriente Medio calentaron cuarzo triturado para hacer esmaltes para recipientes de cerámica. Pero tomó tres milenios para que surgiera el siguiente cambio tecnológico importante, el soplado de vidrio, y 1,600 años más antes de que el Inglés George Ravenscroft inventara el vidrio de plomo. No se produjo ningún otro cambio tecnológico importante hasta que Alastair Pilkington inventó el proceso de vidrio flotado en el siglo XX. Por el contrario, una computadora hoy en día tiene poco parecido a uno hecho incluso hace diez años.,
algunas tecnologías, como los procesadores de computadora, evolucionan en una serie de mejoras incrementales; otras evolucionan de forma disruptiva, creando una ruptura con la norma, como fue el caso cuando la fotografía digital comenzó a desplazar a la película. Cuanto más rápida o disruptiva sea la evolución de la tecnología, mayor será el desafío para cualquier empresa para controlarla. Incluso en los mercados de productos dominados por empresas con grandes presupuestos R&D, los nuevos competidores y otros competidores tienden a impulsar el progreso tecnológico.,
el ritmo de evolución del mercado puede variar tan marcadamente como el ritmo de evolución tecnológica. Por ejemplo, los mercados de automóviles y teléfonos fijos se desarrollaron mucho más lentamente que, digamos, los mercados de videograbadoras y teléfonos celulares. Los teléfonos fijos necesitaron más de 50 años para alcanzar una penetración del 70% en los hogares; los teléfonos celulares alcanzaron el mismo nivel en menos de dos décadas.,
cuanto mayor sea la salida de un nuevo producto o categoría de los productos o categorías existentes, más incierto será el ritmo de crecimiento del mercado y su forma final—cuántos segmentos se dividirá el mercado, por ejemplo. Nokia lanzó el N-Gage, una plataforma de juegos y música que incluye un teléfono, en octubre de 2003. A pesar de una campaña de marketing masiva, comentarios positivos de los expertos y el público, una marca excelente, y el dominio del mercado en la categoría relacionada de los teléfonos móviles, la compañía envió en 2004 solo una fracción de los «varios millones» dispositivos que dijo que haría.,
la exposición «el ritmo del cambio» muestra cómo la velocidad de la tecnología y la evolución del mercado pueden variar entre las categorías de productos. Las trayectorias de la mejora tecnológica dentro de una categoría de producto y la expansión de esa categoría en el mercado son aproximadamente en forma de S: el progreso lento al principio produce un progreso rápido y luego un aplanamiento en la tasa de crecimiento. Pero la forma precisa de la S varía de una categoría a la siguiente.,
El Ritmo de Cambio
La Probabilidad de que una Ventaja
Pensar en una nueva categoría de producto que su empresa ha iniciado recientemente. ¿Están apareciendo continuamente innovaciones? ¿O aparecen con poca frecuencia lo suficiente como para que pueda mantenerse al día? Ahora considere el mercado para ese producto. ¿Está creciendo tan rápido que apenas puede mantenerse al día con la demanda, o se está expandiendo solo gradualmente, dándole a usted y a otros en la industria mucho tiempo para planificar y llegar a nuevos clientes?,
la exposición «The Combined Effects of Market and Technological Change» ilustra las cuatro combinaciones posibles de tecnología lenta y rápida y evolución del mercado. Utilizamos el término «aguas tranquilas» para la celda superior izquierda de la matriz, donde la tecnología y el mercado están evolucionando gradualmente. En la parte superior derecha, el cambio tecnológico es modesto, mientras que el mercado crece rápidamente, por lo que el mercado se expande más rápido de lo que evoluciona la tecnología. En la parte inferior izquierda, la tecnología lidera-la mejora del rendimiento es rápida en comparación con la evolución del mercado., La parte inferior derecha es la zona de «aguas turbulentas», donde tanto la tecnología como el mercado evolucionan rápidamente.
Los efectos combinados del mercado y el cambio tecnológico
cuando las aguas están tranquilas
la evolución Gradual tanto en la tecnología como en los mercados proporciona a los pioneros las mejores condiciones para crear una posición dominante que sea duradera. La industria de las aspiradoras protegió a su primer motor evolucionando lenta y suavemente., En 1908, en Ohio, William Henry Hoover produjo la primera aspiradora vertical comercial bag-on-a-stick, pero no avanzó mucho. En 1930, menos del 5% de los hogares había comprado uno. La tecnología cambió tan lentamente como el mercado. Cuando se produjo la innovación, el cambio fue duradero. En 1935, el diseñador de Hoover Henry Dreyfuss encerró los componentes de la aspiradora en un recipiente aerodinámico, creando un proyecto tecnológico que más o menos persiste hasta el día de hoy. En un entorno tan benigno, Hoover tuvo pocos problemas para mantenerse al día tecnológicamente y satisfacer la demanda., Las máquinas de la compañía se convirtieron en el punto de referencia dentro de la categoría. Los británicos incluso convirtieron la marca en un verbo – » to hoover.»
un ritmo gradual de cambio en la tecnología hace que sea difícil para los participantes posteriores diferenciar sus productos de los del primer participante. Incluso si los competidores descubren alguna forma de hacerlo, las diferencias no son lo suficientemente rápidas o drásticas como para evitar que el primero los domine y los incorpore a su línea de productos de manera oportuna, como lo hizo Hoover con las relativamente pocas innovaciones menores introducidas por los competidores Electrolux y Eureka., (Con la globalización, sin embargo, el mercado de las aspiradoras se ha fragmentado, creando nichos para los fabricantes europeos, como Miele, que Hoover y otros fabricantes de mercado masivo ahora están tratando de ocupar también.)
un ritmo inicialmente lento de crecimiento del mercado también tiende a favorecer al primero al darle tiempo para cultivar y satisfacer nuevos segmentos de mercado. Aunque devastador para la mayoría de las empresas, La Gran Depresión fue amable con la cinta escocesa, que fue inventada por Richard Drew de 3m en 1930., Al principio, Drew pensó que el producto se utilizaría en entornos industriales, tal vez para sellar celofán envuelto alrededor de productos horneados. En cambio, fue tomada por la gente común, que buscaba reparar artículos que en tiempos más prósperos podrían haber desechado. El crecimiento gradual del atractivo de la cinta escocesa le dio a 3M tiempo para organizar la producción y distribución. El cambio tecnológico fue igualmente modesto, lo que permitió a 3M mantenerse al día e impidió que los participantes posteriores introdujeran versiones superiores e «inventaran alrededor» de la patente de 3M., De hecho, el producto permaneció básicamente sin cambios hasta que 3M lanzó la casi invisible cinta transparente mágica en 1961. Al igual que con Hoover, la cinta escocesa Dominó tanto su categoría que se convirtió en sinónimo de ella.
la combinación de un mercado que cambia lentamente y una tecnología que cambia lentamente hace que los recursos de la empresa sean menos críticos de lo que serían en los otros entornos de tecnología y mercado. Por «recursos» nos referimos a las habilidades o capacidades y los activos que las organizaciones desarrollan con el tiempo. Entre las capacidades más importantes se encuentran el desarrollo de productos, la producción y la comercialización., Un activo importante es el reconocimiento de la marca. Otros son activos físicos, como ubicaciones estratégicas, y recursos financieros. Por supuesto, tener los recursos más abundantes y las habilidades más valiosas siempre es deseable, pero en aguas tranquilas, un primer participante que carece de esas ventajas aún puede tener la latitud y los medios para defender su producto contra competidores posteriores.
cuando el mercado lidera y la tecnología sigue
considere el Walkman, el primer producto en una nueva categoría inteligente: el estéreo personal., El Walkman, iniciado por Sony en 1979, utilizó tecnologías maduras disponibles en ese momento, y su diseño técnico básico se mantuvo sin cambios durante una década. Por el contrario, su mercado creció abruptamente, con ventas que alcanzaron unos 40 millones de unidades en menos de diez años. De hecho, el estéreo personal a menudo se cita entre las innovaciones de Electrónica de consumo más exitosas de nuestro tiempo. Dada la enorme tasa de expansión del mercado y el tamaño potencial, uno podría pensar que solo una ventaja a corto plazo debería haber estado disponible para el PRIMERO en mover., Sin embargo, la cuota de mercado de Sony estuvo cerca del 48% incluso diez años después del lanzamiento del Walkman, gracias a sus recursos superiores, en particular sus habilidades de diseño, músculo de marketing y fuerte marca.
un primer participante con recursos y habilidades limitados probablemente tendría que conformarse con una ventaja a corto plazo de ser el PRIMERO en mover, sin embargo. Elias Howe de Boston introdujo la primera máquina de coser comercial a finales de la década de 1840, pero las máquinas hechas por Isaac Singer, un participante posterior con mayores recursos, pronto fueron capaces de encontrar más clientes que Howe., La máquina de coser básica cambió poco durante la siguiente media docena de años, pero la demanda aumentó hasta tal punto que Singer comenzó a expandirse en Europa. (Aunque Howe no pudo lograr una ventaja duradera como pionero en la categoría de productos, las patentes que poseía sobre los productos de sus competidores le permitieron obtener rentas sustanciales durante algún tiempo.)
cuando la tecnología lidera y el mercado sigue
¿Qué sucede en la situación inversa, en la que la tecnología cambia abruptamente pero el mercado es lento para aceptar la nueva categoría de producto? Un breve ventajas de ser el primero es muy raro aquí., Los primeros participantes enfrentan muchos años de ventas planas y pérdidas operativas y, en consecuencia, el escepticismo de los analistas del mercado de valores. Al mismo tiempo, el ritmo acelerado del cambio tecnológico trae nuevos competidores, que piensan que sus mejoras alejarán a los clientes del operador tradicional y sus productos anticuados. También es poco probable que haya una ventaja duradera, tanto para la mayoría de los que ingresan temprano como para la mayoría de los que llegan más tarde.,
solo una empresa con bolsillos muy profundos podría entrar primero en un mercado de este tipo, sobrevivir en su entorno hostil y soportar un retraso considerable antes de obtener ventajas duraderas de ser el PRIMERO en moverse. Los bolsillos profundos permiten a una empresa esperar hasta que el ritmo del cambio tecnológico se ralentice, o la tecnología fundamentalmente nueva que encarna su línea de productos se convierta en el nuevo estándar y el mercado despegue. Por supuesto, la compañía también necesita una excelente capacidad R&D para mantenerla a la vanguardia tecnológica mientras tanto.,
En 1981, Sony lanzó la primera cámara digital, la Mavica. Las ventas de cámaras digitales no comenzaron a cobrar impulso durante al menos diez años, y las ventas continuaron siendo modestas durante otra década, durante la cual el ritmo implacable de la mejora tecnológica hizo que los productos quedaran obsoletos en un año. Un área clave de mejora era la densidad de información que una imagen digital podía manejar. A principios de la década de 1980, una cámara de gama alta podía producir imágenes con hasta 60.000 píxeles. Para el año 2000, el número de píxeles había alcanzado los 5 millones., Los considerables recursos financieros y las capacidades tecnológicas de fama mundial de Sony le permitieron mantenerse en la cima de la categoría y hacerse con una parte dominante del mercado en lenta evolución. En 2003, Sony seguía siendo el líder en el mercado estadounidense, con una cuota de mercado del 22%.
cuando las aguas se ponen ásperas
a veces, tanto la innovación tecnológica como la aceptación del consumidor avanzan rápidamente, dejando a los pioneros muy vulnerables. AT& T y Netscape son ejemplos de empresas volcadas por la rápida agitación de la tecnología y los mercados., AT& T fue la primera compañía en implementar un sistema de telefonía celular en los Estados Unidos. Construyó un prototipo en 1977 y un año más tarde celebró la primera prueba pública del sistema, con la participación de 2.000 clientes en Chicago. Sin embargo, en 1983, Ameritech, not AT&T, ofreció operaciones celulares analógicas comerciales después de que fueran autorizadas por la FCC. En cuanto a Netscape, Marc Andreessen, un codeveloper de Mosaic, se asoció con Jim Clark en 1994 para inventar el navegador de Netscape, que dio inicio a la era del acceso generalizado a Internet., Sin embargo, Netscape hoy sobrevive solo como una pequeña unidad de Time Warner.
ni AT& T Ni Netscape pudieron obtener beneficios en los nuevos espacios de productos debido a la fortaleza de las ofertas de los participantes posteriores. Nuestra investigación sugiere que una buena parte de la razón fue el tipo de aguas en las que ambos habían entrado. Los teléfonos celulares y los navegadores de Internet caerían en la celda inferior derecha de la matriz, con la tecnología y el mercado evolucionando rápidamente (irregularmente para los teléfonos celulares, sin problemas para los navegadores)., En tales condiciones, es muy difícil para las empresas obtener ventajas duraderas de ser las primeras en moverse.
si la tecnología subyacente de un producto cambia muy rápidamente, el artículo se vuelve obsoleto rápidamente. La mayoría de las veces, estos productos son superados por versiones de nuevos participantes, que no se ven agobiados por el mantenimiento y el servicio de líneas de productos más antiguas y pueden innovar sin temor a canibalizar inversiones anteriores. Algunos investigadores han utilizado el término «efectos vintage» para caracterizar la tendencia de las nuevas generaciones de tecnología a marcar el comienzo de los participantes ganadores., Se pueden observar efectos vintage en muchas categorías de productos. En el mercado de las consolas de juegos, en el que entró Magnavox Odyssey en 1972, al menos seis generaciones de tecnología surgieron en rápida sucesión, cada una impulsando un nuevo ganador. Lo mismo sucedió en los discos duros y las computadoras portátiles. El Osborne 1, generalmente considerado como el primer ordenador portátil comercialmente disponible, pesaba 24 libras y pronto fue reemplazado por modelos más ligeros. Pero la tecnología portátil evolucionó tan rápidamente que cada sucesor, después de alcanzar brevemente el dominio, pronto se suplantó a sí mismo.,
un mercado de rápido crecimiento se suma a los desafíos de un pionero al abrir nuevos espacios competitivos atractivos para que los participantes posteriores los exploten. El operador tradicional tiende a estar en desventaja, ya que a menudo carece de la capacidad de producción o el alcance de la comercialización para atender a una base de clientes en rápida expansión.
un rápido ritmo de evolución del mercado hace poco probable el dominio a largo plazo, pero no impide necesariamente que un pionero logre ganancias valiosas a corto plazo, siempre que tenga una idea aguda de cuándo salir. Considere una vez más el mercado de navegadores de Internet., En 1994, Internet comenzó a crecer muy rápidamente. En dos años, el número de sitios en la Web se había multiplicado por 50. Este ritmo frenético permitió a los participantes posteriores, el principal de ellos Microsoft, con sus enormes recursos, encontrar un montón de espacio en el que crecer. Pero antes de que los competidores pudieran destruir el negocio de Netscape, Netscape arregló ser adquirido por AOL en un increíble Acuerdo de 1 10 mil millones.
un rápido ritmo de evolución del mercado no impide necesariamente que un operador histórico de primera línea logre ganancias valiosas a corto plazo, siempre que tenga una idea aguda de cuándo salir.,
lograr una ventaja duradera en tales condiciones no es, sin embargo, imposible. Aquí es donde los recursos de una empresa pueden hacer una gran diferencia. Solo un pionero con recursos poderosos, muy superiores a los de los competidores, tiene alguna posibilidad de lograr ventajas a largo plazo cuando tanto la tecnología como los mercados se mueven rápidamente. Por ejemplo, si todo lo demás es igual, un primer participante con un nombre de marca muy fuerte tenderá a tener más éxito en el bloqueo de clientes que uno sin un nombre de marca reconocido., Un buen ejemplo de una empresa hoy en día que hace lo mejor de sus dotes en la más difícil de las circunstancias es Intel. Al poner todo su músculo técnico y de marketing detrás de su proceso de desarrollo de productos y ser «paranoico» sobre la competencia, Intel ha podido dominar una categoría de productos en la que los mercados se expanden y la tecnología cambia a un ritmo furioso.
pero no tomar la posesión de recursos sustanciales como garantía de ganar. Cuando IBM, por ejemplo, introdujo el disco duro a finales de la década de 1950, era el mayor fabricante de computadoras del mundo., Desde entonces, una secuencia de mercados de rápido crecimiento para minicomputadoras, computadoras personales y computadoras portátiles ha generado una demanda implacable de nuevas versiones del dispositivo. A pesar de un nombre de marca excelente y un montón de recursos, IBM no podía permanecer en la cima de la industria del disco duro por mucho tiempo. Tampoco podían los oportunistas que llegaran más tarde.
esperamos que el iPod de Apple se enfrente a rigores similares. Famoso fuerte en marketing, R&D, y diseño, Apple lanzó el iPod en octubre de 2001 y en 2003 tenía alrededor del 70% del mercado de reproductores de música digital que contienen discos duros., Solo en el primer trimestre de 2004, la compañía vendió más de 800.000 unidades; en el tercer trimestre, había aumentado su participación en el mercado minorista al 82%. Sin embargo, el iPod mini ya ha mejorado sobre su predecesor, y Dell está ofreciendo recortes de precios y una batería de 12 horas para su reproductor de 20 gigabytes. A pesar de que el mini es la propia invención de Apple, Apple tendrá dificultades para seguir siendo el líder por mucho tiempo.
Ser o No Ser el Primero?
los cuatro escenarios en la matriz colocan primas en conjuntos muy diferentes de activos y capacidades., La comercialización a gran escala, la distribución y la capacidad de producción son clave en situaciones donde el mercado lidera; R&D, el desarrollo de nuevos productos y los bolsillos profundos son clave en situaciones donde la tecnología lidera. Si entras en un entorno dado con el tipo incorrecto de recursos, puedes esperar un momento difícil (ver la exposición «¿es probable una ventaja de ser el PRIMERO en Mover?”). Polaroid, por ejemplo, tenía una gran marca en fotografía y un excelente acceso a los canales de distribución a principios de la década de 1990, pero era relativamente débil en R&D y en el desarrollo de nuevos productos., De hecho, su producto líder en ese entonces, la cámara instantánea, encarnaba un diseño de 15 años. Después de casi dos décadas de diversificación infructuosa, la compañía tuvo que solicitar protección por bancarrota. Incluso si Polaroid hubiera sido el PRIMERO en entrar en las cámaras digitales, una categoría que quería dominar, nuestro análisis sugiere que su destino habría sido el mismo. No tenía los medios para triunfar o incluso sobrevivir al furioso cambio tecnológico, la rápida y frecuente obsolescencia de los productos y un lento despegue del mercado.
Es una Ventaja Probable?,
en este momento, Symbian está contendiendo con Microsoft para establecer el sistema operativo para la nueva categoría de productos de «teléfonos inteligentes»: teléfonos celulares capaces de multimedia y banda ancha inalámbrica. Los ingresos totales de Symbian para 2003 fueron ligeramente más de $100 millones, mientras que Microsoft gastó 7 7 mil millones solo en R& D., Aunque los líderes en el mercado de teléfonos, incluyendo Nokia y Siemens, organizaron Symbian para mantener a Microsoft a raya, los márgenes son tan delgados en su industria que muy bien podrían elegir el sistema operativo de Microsoft sobre Symbian si Microsoft lo proporcionara de forma gratuita o muy poco. Ya Motorola, un fundador de Symbian, ha elegido el sistema operativo de Microsoft. Queda por ver si Symbian y sus patrocinadores serán capaces de hacer frente a los recursos superiores de Microsoft en un mercado de rápido crecimiento para una tecnología de rápido movimiento.
constantemente surgen nuevas categorías de productos a nuestro alrededor., En la mayoría de los casos, las empresas no tienen dificultades para ingresar a una nueva categoría de producto por completo, sino para ingresar temprano o más tarde. A veces los ejecutivos se preguntan si sería prudente, por ejemplo, esperar hasta que las empresas de la primera ola se hayan debilitado por la competencia y hayan visto su ventaja tecnológica embotada. Pero en ese momento, puede que no quede suficiente tiempo para dominar la tecnología en cuestión. Sin embargo, en algunas situaciones, puede no tener mucho sentido tratar de ser el PRIMERO en mover., En entornos donde es probable que la ventaja de un pionero ocurra solo después de años de pérdidas, y luego sea de corta duración, la discreción probablemente sería la mejor parte del valor. Después de todo, la ventaja de ser el PRIMERO en moverse no ocurre cuando entras en un mercado, sino cuando comienzas a ganar dinero real en él.,
para ganar dinero real en un mercado en evolución, debe analizar el tipo de entorno que rodea a la nueva categoría; evaluar el carácter y la profundidad de sus recursos, en términos comparativos; y luego decidir el tipo de ventaja de primer movimiento-a corto plazo o duradero, inmediato o retrasado—que es más alcanzable, si es que alguna lo es. Recuerde, una vez que haya entrado en el agua, no tiene más remedio que nadar.