La demi-vérité de L’avantage du premier venu

certains concepts de gestion ont un attrait si intuitif que leur validité est presque considérée comme acquise. Premier avantage est l’un de ces concepts. Bien que le sort de ses adhérents les plus convaincus, les dot-coms, offre une leçon de prudence, la foi des gestionnaires que le statut de premier venu apporte des avantages concurrentiels importants, même lorsque les effets de réseau ne sont pas disponibles pour l’accélérer et le consolider, reste intacte., Les dirigeants de toutes sortes d’entreprises soutiennent, presque sans exception, que l’entrée précoce dans une nouvelle industrie ou catégorie de produits donne à toute entreprise une longueur d’avance presque insurmontable.

Mais pour chaque étude universitaire prouvant que les avantages du premier venu existent, il existe une étude prouvant qu’ils ne le font pas. Alors que certains premiers déménageurs bien connus, tels que Gillette dans les rasoirs de sécurité et Sony dans les chaînes stéréo personnelles, ont connu un succès considérable, d’autres, tels que Xerox dans les télécopieurs et eToys dans la vente au détail sur Internet, ont échoué., Nous avons constaté que les différences de résultats ne sont pas aléatoires—que le statut de premier venu peut conférer des avantages, mais il ne le fait pas catégoriquement. Cela dépend des circonstances dans lesquelles il est sollicité.

Une explication possible du succès de Sony est que sa marque forte, ses ressources financières substantielles et ses excellentes compétences en marketing lui ont permis de tirer le meilleur parti de son statut de first-mover., Mais Xerox, aussi, avait un grand nom de marque, poches profondes, et de nombreuses compétences précieuses. Et Sony, malgré sa marque et son muscle marketing, ne pouvait pas traduire être le premier moteur dans les magnétoscopes à domicile en quoi que ce soit approchant son succès avec le Walkman. Oui, les ressources d’une entreprise—et la chance-sont importantes, mais certains autres facteurs et conditions peuvent également être décisifs.,

notre recherche, basée sur un examen approfondi de la littérature sur l’avantage du premier venu, ainsi que sur une analyse de plus de 30 cas d’entrée précoce dans de nouveaux espaces de produits, nous a permis d’identifier les situations dans lesquelles les entreprises sont susceptibles d’obtenir des avantages du premier venu et celles dans lesquelles de tels avantages Plus précisément, nous avons identifié deux facteurs qui influencent puissamment le destin d’un premier moteur: le rythme auquel la technologie du produit en question évolue et le rythme auquel le marché de ce produit est en expansion., Savoir à quelle vitesse ou à quelle vitesse la technologie et le marché évoluent vous permettra de comprendre vos chances de réussir avec les ressources que vous possédez.

Quel genre d’avantage de premier venu?

un avantage du premier venu peut être simplement défini comme la capacité d’une entreprise à être mieux lotie que ses concurrents en étant la première à commercialiser une nouvelle catégorie de produits. Il nous semble utile de faire la distinction entre les avantages durables du premier venu, qui améliorent la part de marché ou la rentabilité d’une entreprise sur une longue période, et ceux qui sont de courte durée., Bien qu’aucun avantage ne dure éternellement, les entreprises qui réussissent à créer des avantages durables pour les premiers arrivants ont tendance à dominer leurs catégories de produits pendant de nombreuses années, depuis les débuts d’un marché jusqu’à sa maturité. Coca-Cola dans les boissons gazeuses et Hoover dans les aspirateurs démontrent indubitablement à la fois la valeur et la longévité du succès précoce.

Mais même lorsqu’une entreprise ne peut pas créer un avantage durable pour les premiers arrivants, elle peut obtenir certains avantages d’une entrée anticipée., Les efforts pionniers de Netscape, le premier à commercialiser un navigateur Internet, ont brièvement produit d’énormes gains pour les actionnaires jusqu’à ce que le cours de l’action chute en 1997 à la suite de la montée en puissance du navigateur de Microsoft, Explorer. Apple a décliné plus progressivement—il a été rentable pendant plusieurs années avant que la pression de Microsoft et Intel ne fasse des ravages, l’obligeant à se restructurer au début des années 1990. que la fin arrive soudainement ou lentement, les bénéfices peuvent être suffisants pour faire d’une première entrée de courte durée un investissement intéressant-et peut—être en faire un objectif stratégique., Bien sûr, une entreprise est libre de choisir de ne pas entrer sur un nouveau marché. Mais même les marges d’un finaliste peuvent sembler bonnes par rapport au coût d’opportunité de rester en dehors d’un nouveau marché.

la dynamique de l’industrie est cruciale

La plupart des étudiants des avantages du premier venu se sont concentrés sur la façon dont les entreprises les atteignent. L’un des trois principaux moyens consiste à créer un avantage technologique sur les concurrents. En commençant plus tôt, les premiers arrivants ont plus de temps que les participants ultérieurs pour accumuler et maîtriser les connaissances techniques., La deuxième solution consiste à préempter l’accès des nouveaux arrivants à des actifs rares—par exemple, un emplacement dans la rue principale d’une ville, des employés talentueux ou des fournisseurs clés. La troisième consiste à constituer une base précoce de clients qui trouveraient incommode ou coûteux de passer aux offres des nouveaux venus.

Ce qui a été largement ignoré, c’est les conditions dans lesquelles ces trois tactiques sont les plus susceptibles de réussir ou d’échouer., Tout comme la capacité d’un nageur à traverser la Manche dépend autant de la rugosité de l’eau que de ses propres compétences et expériences, les perspectives d’un participant précoce dépendent autant de facteurs de fond que des ressources et des capacités de l’entreprise. Les deux facteurs les plus importants—le rythme de l’évolution de la technologie et le rythme de l’évolution du marché—échappent généralement au contrôle d’une seule entreprise.

Il peut y avoir d’énormes variations dans les taux d’avancement des technologies sous-jacentes des produits., Par exemple, le premier verre fabriqué remonte à environ 3500 avant JC, lorsque les artisans du Moyen-Orient chauffaient du quartz broyé pour fabriquer des glaçures pour les récipients en céramique. Mais il a fallu trois millénaires pour que le prochain changement technologique important, le soufflage du verre, se produise, et 1 600 ans de plus avant que L’anglais George Ravenscroft invente le verre au plomb. Aucun autre changement technologique important Ne s’est produit jusqu’à ce Qu’Alastair Pilkington invente le procédé du verre flotté au XXe siècle. En revanche, un ordinateur d’aujourd’hui ressemble peu à celui fabriqué il y a dix ans.,

certaines technologies, telles que les processeurs informatiques, évoluent dans une série d’améliorations progressives; d’autres évoluent de manière disruptive, créant une rupture avec la norme, comme ce fut le cas lorsque la photographie numérique a commencé à déplacer le film. Plus l’évolution de la technologie est rapide ou perturbatrice, plus il est difficile pour une entreprise de la contrôler. Même sur les marchés de produits dominés par des entreprises disposant de budgets R&D importants, les nouveaux venus et les autres concurrents ont tendance à stimuler le progrès technologique.,

Le rythme de l’évolution du marché peut varier aussi nettement que le rythme de l’évolution technologique. Par exemple, les marchés des automobiles et des téléphones fixes se sont développés beaucoup plus lentement que, disons, les marchés des magnétoscopes et des téléphones cellulaires. Les Téléphones fixes ont eu besoin de plus de 50 ans pour atteindre une pénétration domestique de 70%; les téléphones cellulaires ont atteint le même niveau en moins de deux décennies.,

plus un nouveau produit ou une nouvelle catégorie s’écarte des produits ou des catégories existants, plus le rythme de croissance du marché et sa forme éventuelle seront incertains—le nombre de segments que le marché se divisera, par exemple. Nokia a lancé le N-Gage, une plate-forme de jeu et de musique qui comprend un téléphone, en octobre 2003. Malgré une campagne de marketing massive, des commentaires positifs des experts et du public, une superbe marque et une domination du marché dans la catégorie connexe des téléphones mobiles, la société n’a livré en 2004 qu’une fraction des « plusieurs millions” d’appareils qu’elle aurait.,

L’exposition « Le Rythme du Changement”, montre comment le taux de la technologie et de l’évolution du marché peuvent varier selon les catégories de produits. Les trajectoires de l’amélioration technologique au sein d’une catégorie de produits et de l’expansion de cette catégorie sur le marché sont à peu près en forme de S-les progrès lents au début donnent lieu à des progrès rapides, puis à un aplatissement du taux de croissance. Mais la forme précise du S varie d’une catégorie à l’autre.,

La Probabilité d’Avantage

Réfléchir à une nouvelle catégorie de produit de votre entreprise est récemment entré. Les innovations apparaissent-elles continuellement? Ou apparaissent-ils assez rarement pour que vous puissiez rester à jour? Considérons maintenant le marché de ce produit. Est-il en croissance si rapide que vous pouvez difficilement suivre la demande, ou est-il en expansion que progressivement, vous donnant ainsi que d’autres dans l’industrie beaucoup de temps pour planifier et atteindre de nouveaux clients?,

L’exposition « The Combined Effects of Market and Technological Change” illustre les quatre combinaisons possibles d’évolution lente et rapide de la technologie et du marché. Nous utilisons le terme « eaux calmes” de la cellule supérieure gauche de la matrice, où la technologie et le marché évoluent progressivement. En haut à droite, le changement technologique est modeste tandis que le marché se développe rapidement—le marché se développe donc plus vite que la technologie n’évolue. En bas à gauche, la technologie mène—l’amélioration des performances est rapide par rapport à l’évolution du marché., En bas à droite se trouve la zone « rough waters”, où la technologie et le marché évoluent rapidement.

lorsque les eaux sont calmes

L’évolution progressive de la technologie et des marchés offre aux premiers moteurs les meilleures conditions pour créer une position dominante durable. L’industrie de l’aspirateur a protégé son premier moteur en évoluant lentement et en douceur., En 1908, dans L’Ohio, William Henry Hoover a produit le premier aspirateur vertical bag-on-a-stick commercial, mais il a fait peu de progrès. En 1930, moins de 5% des ménages en avaient acheté un. La technologie a changé aussi lentement que le marché. Lorsque l’innovation s’est produite, le changement était durable. En 1935, le concepteur de Hoover Henry Dreyfuss a enfermé les composants de l’Aspirateur dans un bidon simplifié, créant un plan technologique qui persiste plus ou moins à ce jour. Dans un environnement aussi Bénin, Hoover avait peu de mal à se tenir à jour sur le plan technologique et à répondre à la demande., Les machines de l’entreprise sont devenues le point de référence au sein de la catégorie. Les Britanniques ont même transformé la marque en un verbe –  » to hoover. »

un rythme progressif de changement dans la technologie rend difficile pour les participants ultérieurs de différencier leurs produits de ceux du premier entrant. Même si les concurrents découvrent des moyens de le faire, les différences ne sont pas assez rapides ou drastiques pour empêcher le premier moteur de les maîtriser et de les intégrer dans sa gamme de produits en temps opportun, comme Hoover l’a fait avec les quelques innovations mineures introduites par les concurrents Electrolux et Eureka., (Avec la mondialisation, cependant, le marché des aspirateurs s’est fragmenté, créant des niches pour les fabricants européens, tels que Miele, que Hoover et d’autres fabricants de masse tentent maintenant d’occuper également.)

un rythme initialement lent de croissance du marché tend également à favoriser le premier moteur en lui donnant le temps de cultiver et de satisfaire de nouveaux segments de marché. Bien que dévastatrice pour la plupart des entreprises, La Grande Dépression a été gentille avec le Scotch Tape, qui a été inventé par Richard Drew de 3M en 1930., Au début, Drew pensait que le produit serait utilisé dans des environnements industriels-peut-être pour sceller la cellophane enroulée autour de produits de boulangerie. Au lieu de cela, il a été repris par des gens ordinaires, qui cherchaient à réparer des articles qui, dans les temps plus riches, auraient pu être jetés. La croissance progressive de L’attrait du Scotch Tape a donné à 3M le temps d’organiser la production et la distribution. Le changement technologique a été tout aussi modeste, permettant à 3M de se tenir à jour et empêchant les nouveaux venus d’introduire des versions supérieures et d ‘ « inventer autour” du brevet de 3M., En effet, le produit est resté fondamentalement inchangé jusqu’à ce que 3M publie le ruban transparent magique presque invisible en 1961. Comme pour Hoover, le Scotch A tellement dominé sa catégorie qu’il en est devenu synonyme.

la combinaison d’un marché qui évolue lentement et d’une technologie qui évolue lentement rend les ressources de l’entreprise moins critiques qu’elles ne le seraient dans les autres environnements technologiques et de marché. Par « ressources”, nous entendons les compétences ou les capacités et les actifs que les organisations développent au fil du temps. Parmi les capacités les plus importantes figurent le développement de produits, la production et le marketing., Un atout important est la reconnaissance de la marque. D’autres sont des biens matériels, tels que des emplacements stratégiques, et des ressources financières. Bien sûr, avoir les ressources les plus abondantes et les compétences les plus précieuses est toujours souhaitable, mais dans des eaux calmes, un premier entrant dépourvu de ces avantages peut encore avoir la latitude et les moyens de défendre son produit contre des concurrents ultérieurs.

lorsque le marché mène et que la technologie suit

considérez le Walkman, le premier produit d’une nouvelle catégorie intelligente—la stéréo personnelle., Le Walkman, lancé par Sony en 1979, utilisait des technologies matures facilement disponibles à l’époque, et sa conception technique de base est restée inchangée pendant une décennie. En revanche, son marché a connu une forte croissance, avec des ventes atteignant quelque 40 millions d’unités en moins de dix ans. En effet, la stéréo personnelle est souvent citée parmi les innovations électroniques grand public les plus réussies de notre temps. Compte tenu de l’énorme taux d’expansion du marché et de la taille potentielle, on pourrait penser que seul un avantage à court terme aurait dû être disponible pour le premier moteur., Pourtant, la part de marché de Sony était proche de 48% même dix ans après le lancement du Walkman, grâce à ses ressources supérieures—en particulier ses compétences en conception, ses muscles marketing et sa marque forte.

un premier venu avec des ressources et des compétences limitées devrait probablement se contenter d’un avantage de premier arrivé à court terme, cependant. Elias Howe de Boston a présenté la première machine à coudre commerciale à la fin des années 1840, mais les machines fabriquées par Isaac Singer, un concurrent plus tard avec plus de ressources, ont rapidement été en mesure de trouver plus de clients que Howe., La machine à coudre de base a peu changé au cours de la demi-douzaine d’années suivantes, mais la demande a augmenté à un point tel que Singer a commencé à s’étendre en Europe. (Bien que Howe n’ait pas pu obtenir un avantage durable de premier venu dans la catégorie des produits, les brevets qu’il possédait sur les produits de ses concurrents lui ont permis d’extraire des rentes substantielles pendant un certain temps.)

lorsque la technologie mène et que le marché suit

que se passe-t-il dans la situation inverse, dans laquelle la technologie change brusquement mais le marché tarde à accepter la nouvelle catégorie de produits? Un avantage de courte durée au premier arrivé est très peu probable ici., Les premiers entrants font face à de nombreuses années de ventes stables et de pertes d’exploitation et, par conséquent, au scepticisme des analystes boursiers. Dans le même temps, le rythme effréné des changements technologiques amène de nouveaux concurrents, qui pensent que leurs améliorations éloigneront les clients de l’opérateur historique et de ses produits désuets. Un avantage durable, pour la plupart des débutants ainsi que la plupart des arrivées ultérieures, est également peu probable.,

seule une entreprise avec des poches très profondes pourrait pénétrer un tel marché en premier, survivre dans son environnement hostile et résister à un délai considérable avant d’obtenir des avantages durables pour les premiers arrivants. Les poches profondes permettent à une entreprise d’attendre que le rythme des changements technologiques ralentit ou que la technologie fondamentalement nouvelle incarnée par sa gamme de produits devienne la nouvelle norme et que le marché décolle. Bien sûr, la société a également besoin d’une superbe capacité R&D pour la maintenir à l’avant-garde technologique entre-temps.,

En 1981, Sony a lancé le premier appareil photo numérique, le Mavica. Les ventes d’appareils photo numériques n’ont pas commencé à prendre de l’ampleur avant au moins dix ans, et les ventes ont continué d’être modestes pendant une autre décennie, au cours de laquelle le rythme incessant des améliorations technologiques a rendu les produits obsolètes en un an. Un domaine clé d’amélioration était la densité d’informations qu’une image numérique pouvait gérer. Au début des années 1980, un appareil photo haut de gamme pouvait produire des images jusqu’à 60 000 pixels. En 2000, le nombre de pixels avait atteint 5 millions., Les ressources financières considérables de Sony et ses capacités technologiques de renommée mondiale lui ont permis de rester au sommet de la catégorie et de prendre une part importante du marché en évolution lente. En 2003, Sony était toujours le leader sur le marché américain, avec une part de marché d’environ 22%.

lorsque les eaux deviennent agitées

parfois, l’innovation technologique et l’acceptation des consommateurs progressent rapidement, laissant les premiers déménageurs très vulnérables. AT & T et Netscape sont des exemples d’entreprises chavirées par le barattage rapide de la technologie et des marchés., &T a été la première entreprise à déployer un système cellulaire aux États-unis. Il a construit un prototype en 1977 et un an plus tard a tenu le premier essai public du système, impliquant 2 000 clients à Chicago. Cependant, en 1983, Ameritech, pas à&T, a offert des opérations cellulaires analogiques commerciales après qu’elles aient été autorisées par la FCC. Quant à Netscape, Marc Andreessen, codéveloppeur de Mosaic, s’est associé à Jim Clark en 1994 pour inventer le navigateur de Netscape, qui a lancé l’ère de l’accès à Internet généralisé., Pourtant, Netscape ne survit aujourd’hui qu’en tant que petite unité de Time Warner.

ni AT&T ni Netscape n’ont pu réaliser de profit dans les nouveaux espaces produits en raison de la force des offres des nouveaux entrants. Nos recherches suggèrent qu’une bonne partie de la raison était le type d’eaux dans lesquelles les deux avaient pénétré. Les téléphones cellulaires et les navigateurs internet tomberaient dans la cellule inférieure droite de la matrice, la technologie et le marché évoluant rapidement (irrégulièrement pour les téléphones cellulaires, en douceur pour les navigateurs)., Dans de telles conditions, il est très difficile pour les entreprises d’obtenir des avantages durables.

Si la technologie sous-jacente d’un produit change très rapidement, l’article devient rapidement obsolète. Le plus souvent, ces produits sont dépassés par des versions de nouveaux entrants, qui ne sont pas accablés par le maintien et l’entretien des gammes de produits plus anciennes et peuvent innover sans craindre de cannibaliser les investissements antérieurs. Certains chercheurs ont utilisé le terme « effets vintage » pour caractériser la tendance des nouvelles générations de technologie à ouvrir la voie aux gagnants., On peut observer des effets vintage dans de nombreuses catégories de produits. Sur le marché des consoles de jeu, sur lequel Magnavox Odyssey est entré en 1972, au moins six générations de technologies ont émergé en succession rapide, chacune faisant avancer un nouveau gagnant. La même chose s’est produite dans les disques durs et ordinateurs portables. L’Osborne 1, généralement considéré comme le premier ordinateur véritablement portable disponible dans le commerce, pesait 24 livres et fut rapidement remplacé par des modèles plus légers. Mais la technologie des ordinateurs portables a évolué si rapidement que chaque successeur, après avoir brièvement atteint la domination, a rapidement été lui-même supplanté.,

un marché en croissance rapide ajoute aux défis d’un premier venu en ouvrant de nouveaux espaces compétitifs attrayants pour les entrants ultérieurs à exploiter. L’opérateur historique a tendance à être désavantagé, car il manque souvent de capacité de production ou de portée marketing pour servir une clientèle en pleine expansion.

Le rythme rapide de l’évolution du marché rend peu probable la domination à long terme, mais cela n’empêche pas nécessairement un premier moteur de réaliser des gains à court terme valables-à condition qu’il ait une idée précise du moment où il doit quitter. Considérer une fois de plus le marché des navigateurs., En 1994, Internet a commencé à se développer extrêmement rapidement. En deux ans, le nombre de sites Web a été multiplié par 50. Ce rythme effréné a permis aux nouveaux venus, au premier rang desquels Microsoft, avec ses énormes ressources, de trouver beaucoup d’espace pour se développer. Mais avant que les concurrents ne puissent détruire les activités de Netscape, Netscape s’est arrangé pour être acquis par AOL dans un incroyable contrat de 10 milliards de dollars.

la Réalisation d’un avantage durable dans de telles conditions n’est cependant pas impossible. C’est ici que les ressources d’une entreprise peuvent faire une grande différence. Seul un first mover doté de ressources puissantes, de loin supérieures à celles de ses concurrents, a une chance d’obtenir des avantages à long terme lorsque la technologie et les marchés évoluent rapidement. Par exemple, toutes choses étant égales par ailleurs, un premier entrant avec une marque très forte aura tendance à réussir à verrouiller les clients qu’un sans marque reconnue., Intel est un bon exemple d’entreprise aujourd’hui qui tire le meilleur parti de ses dotations dans les circonstances les plus difficiles. En mettant tout son muscle technique et marketing derrière son processus de développement de produits et en étant « paranoïaque” à propos de la concurrence, Intel a été en mesure de dominer une catégorie de produits dans laquelle les marchés ne cessent de se développer et la technologie ne cesse de changer à un rythme effréné.

Mais ne prenez pas la possession de ressources substantielles comme une garantie de réussite. Lorsque IBM, par exemple, a introduit le disque dur à la fin des années 1950, il était le plus grand fabricant d’ordinateurs au monde., Depuis lors, une série de marchés à croissance rapide pour les mini-ordinateurs, les ordinateurs personnels et les ordinateurs portables a généré une demande incessante pour de nouvelles versions de l’appareil. Malgré une superbe marque et de nombreuses ressources, IBM ne pouvait pas rester longtemps au sommet de l’industrie du disque dur. Les participants ultérieurs opportunistes ne pouvaient pas non plus.

nous nous attendons à ce que l’iPod d’Apple fasse face à des rigueurs similaires. Célèbre dans le marketing, R & D, et la conception, Apple a lancé l’iPod en octobre 2001 et en 2003 avait environ 70% du marché pour les lecteurs de musique numérique contenant des disques durs., Au cours du seul Premier trimestre de 2004, la société a vendu plus de 800 000 unités; au troisième trimestre, elle avait augmenté sa part du marché de détail à 82%. Cependant, l’iPod mini a déjà amélioré son prédécesseur, et Dell offre des réductions de prix et une batterie de 12 heures pour son lecteur de 20 gigaoctets. Même si la mini est la propre invention D’Apple, Apple aura du mal à rester le leader longtemps.

être ou ne pas être premier?

Les quatre scénarios de la matrice placent les primes sur des ensembles très différents d’actifs et de capacités., La capacité de commercialisation, de distribution et de production à grande échelle est essentielle dans les situations où le marché mène; R&D, le développement de nouveaux produits et les poches profondes sont essentiels dans les situations où la technologie mène. Si vous entrez dans un environnement donné avec le mauvais type de ressources, vous pouvez vous attendre à une période difficile (voir l’exposition « un avantage du premier venu est-il probable?”). Polaroid, par exemple, avait un grand nom de marque en photographie et un excellent accès aux canaux de distribution au début des années 1990, mais il était relativement faible dans R&D et le développement de nouveaux produits., En effet, son produit phare à l’époque, l’appareil photo instantané, incarnait un design vieux de 15 ans. Après près de deux décennies de diversification infructueuse, l’entreprise a dû déposer une demande de protection contre la faillite. Même si Polaroid avait été le premier déménageur dans les appareils photo numériques, une catégorie qu’il voulait dominer, notre analyse suggère son sort aurait été le même. Il n’avait pas les moyens de triompher ou même de survivre à des changements technologiques furieux, à une obsolescence rapide et fréquente des produits et à un décollage lent du marché.

en ce moment, Symbian est en conflit avec Microsoft pour établir le système d’exploitation de la nouvelle catégorie de produits « téléphones intelligents”—les téléphones cellulaires capables de multimédia et de haut débit sans fil. Les revenus totaux de Symbian pour 2003 ont été légèrement supérieurs à 100 millions de dollars, alors que Microsoft a dépensé 7 milliards de dollars uniquement sur R & D., Bien que les leaders du marché des combinés, y compris Nokia et Siemens, ont organisé Symbian pour garder Microsoft à distance, les marges sont si minces dans leur industrie qu’ils pourraient très bien choisir le système d’exploitation de Microsoft sur Symbian si Microsoft devait le fournir gratuitement ou très peu. Déjà Motorola, un fondateur de Symbian, a choisi le système d’exploitation de Microsoft. Il reste à voir si Symbian et ses bailleurs de fonds seront en mesure de résister aux ressources supérieures de Microsoft dans un marché en croissance rapide pour une technologie en évolution rapide.

de Nouvelles catégories de produits sont émergent constamment autour de nous., Dans la plupart des cas, les entreprises ont du mal non pas à entrer dans une nouvelle catégorie de produits, mais à entrer tôt ou tard. Parfois, les dirigeants se demandent s’il serait sage, par exemple, d’attendre que les entreprises de la première vague aient été affaiblies par la concurrence et aient vu leur avantage technologique s’émousser. Mais à ce stade, il pourrait ne pas y avoir assez de temps pour maîtriser la technologie en question. Pourtant, dans certaines situations, il peut ne pas avoir beaucoup de sens d’essayer d’être le premier moteur., Dans les environnements où l’avantage d’un premier déménageur ne se produira probablement qu’après des années de pertes, puis sera de courte durée, la discrétion serait probablement la meilleure partie de la valeur. Après tout, l’avantage du premier venu ne se produit pas lorsque vous entrez sur un marché, mais lorsque vous commencez à y gagner de l’argent réel.,

pour gagner de l’argent réel dans un marché en évolution, vous devez analyser le type d’environnement qui entoure la nouvelle catégorie; évaluer le caractère et la profondeur de vos ressources, comparativement parlant; puis décider du type d’avantage du premier moteur-à court terme ou durable, immédiat ou retardé—qui est le plus réalisable, s’il en est. Rappelez-vous, une fois que vous êtes allé dans l’eau, vous n’avez pas d’autre choix que de nager.