Noen management begrepene har en slik intuitiv appell at deres gyldighet er nesten tatt for gitt. Første-mover advantage er et slikt konsept. Selv om skjebnen til sine mest overbeviste tilhengere, dot-coms, og tilbyr en advarende leksjon, ledernes tro som første-mover-status gir viktige konkurransefortrinn, selv når nettverket effekter er ikke tilgjengelig for å akselerere og forankre det, forblir uforminsket., Ledere fra alle slags selskap vedlikeholde, nesten uten unntak, at tidlig inntreden i en ny bransje eller produkt kategori gir noen fast en nesten insuperable forsprang.
Men for alle akademiske studier som beviser at første-mover fordeler eksisterer, det er en studie som beviser det gjør de ikke. Mens noen kjente first movers, slik som Gillette i barberbladene og Sony i personlige stereoanlegg, har hatt betydelig suksess, andre, som for eksempel Xerox i faksmaskiner og eToys på Internett detaljhandel, har mislyktes., Vi har funnet at forskjeller i utfall er ikke tilfeldig—som første-mover-status kan gi fordeler, men det gjør ikke så kategorisk. Mye avhenger av de omstendigheter som det er søkt.
Første-mover-status kan gi fordeler, men det gjør ikke så kategorisk. Mye kommer an på omstendighetene.
En mulig forklaring på Sonys suksess er at det er sterkt merkenavn, store finansielle ressurser, og god markedsføring ferdigheter tillatt det å få mest mulig ut av sin første-mover-status., Men Xerox, også, hadde en stor merkevare navn, dype lommer, og mange verdifulle ferdigheter. Og Sony, til tross for sin merkevare og markedsføring muskel, kunne ikke oversette være først ute i hjemmet Videospillere inn i noe som nærmer seg sin suksess med Walkman. Ja, en firmaets ressurser—og lykke—er viktig, men visse andre faktorer og forhold som kan være avgjørende for så vel.,
Vår forskning, basert på en grundig gjennomgang av litteraturen på første-mover fordel, så vel som en analyse av mer enn 30 tilfeller av tidlig inntreden i nye produkt områder, har gjort oss i stand til å identifisere situasjoner der selskaper er sannsynlig å få første-mover fordeler og de som slike fordeler er mindre sannsynlig. Spesielt, har vi identifisert to faktorer som sterkest påvirker en first mover ‘ s skjebne: farten teknologi av det aktuelle produkt er under utvikling, og tempoet som markedet for dette produktet er i vekst., Å vite hvor fort eller sakte, teknologien og markedet er i bevegelse vil tillate deg å forstå dine sjanser for å lykkes med de ressursene du har.
Hva Slags Første-Mover Fordel?
En første-mover fordel kan være rett og slett definert som en virksomhets evne til å være bedre enn sine konkurrenter som et resultat av å være først på markedet i en ny produktkategori. Vi finner det nyttig å skille mellom holdbare første-mover fordeler, som å forbedre en bedrifts markedet dele eller lønnsomhet over en lang periode, og de som er kortvarig., Selv om ingen nytte varer evig, bedrifter som lykkes i å bygge holdbare første-mover fordeler tendens til å dominere sine produktkategorier for mange år, fra et marked barndom før godt inn i sitt forfall. Coca-Cola i brus og Hoover i støvsugere umiskjennelig demonstrere både verdien og levetiden til tidlig suksess.
Men selv når et selskap ikke kan bygge en solid første-mover fordel, det kan få noen fordeler fra begynnelsen av oppføringen., Den banebrytende innsats av Netscape, den første på markedet en nettleser, kort produsert enorme gevinster for aksjonærer til at aksjekursen falt i 1997 etter økningen av Microsofts nettleser Explorer. Apple falt mer gradvis—det var lønnsomt for flere år før trykket fra Microsoft og Intel tok en toll, og tvang den til å restrukturere tidlig på 1990-tallet. Om slutten kommer plutselig eller sakte, fortjeneste kan være stor nok til å gjøre en kortvarig første oppføringen en lønnsom investering—og kanskje for å gjøre det til en strategisk mål., Selvfølgelig, en bedrift står fritt til å velge ikke å gå inn på et nytt marked i det hele tatt. Men selv en runner-up ‘ s marginer kan se bra ut i forhold til mulighet kostnad holde ut i et nytt marked.
Industry Dynamics Er Avgjørende
de Fleste studenter som første-mover fordeler har konsentrert seg om hvordan bedrifter kan oppnå dem. En av de tre viktigste måtene er ved å skape et teknologisk forsprang på konkurrentene. Ved å starte tidlig, første movers har mer tid enn senere aktører å samle og master teknisk kunnskap., Den andre måten er ved å preempting senere ankomster tilgang til knappe ressurser—for eksempel, en plassering på byens hovedgate, dyktige ansatte, eller nøkkel leverandører. Den tredje er ved å bygge en tidlig base av kunder som ville finne det ubehagelig eller kostbart å bytte til tilbud av nyere aktører.
Det har vært stor grad ignorert er under hvilke vilkår de tre taktikk er mest sannsynlig å lykkes eller mislykkes., Akkurat som en svømmer er evnen til å krysse den engelske Kanal avhenger så mye på vann er grovheten som på hans eller hennes egen dyktighet og erfaring, en tidlig deltakerens utsikter stole så mye på bakgrunn faktorer som de gjør på firmaets ressurser og evner. De to viktigste faktorene—tempoet i teknologi-utvikling, og tempoet i markedet evolusjon—vanligvis er utenfor kontroll av et enkelt firma.
Det kan være enorm variasjon i priser på hvilke produkter underliggende teknologier forhånd., For eksempel, den første produsert glass dateres tilbake til ca 3500 f.kr., da midtøsten håndverkere oppvarmet knust kvarts å gjøre glasurer for keramiske kar. Men det tok tre årtusener for det neste viktige teknologisk endring, glassblåsing, til å stå opp, og 1600 år før Engelskmannen George Ravenscroft oppfunnet føre glass. Ingen andre viktige teknologiske endringen ble gjort til Alastair Pilkington oppfunnet float glass prosessen i det tjuende århundre. Derimot, en datamaskin i dag bærer litt likhet til en enda ti år siden.,
Noen teknologier, slik som en datamaskin-prosessorer, utvikle seg i en serie av inkrementelle forbedringer, mens andre utvikler seg disruptively, og skaper en pause fra normen, noe som også var tilfelle ved digital fotografering begynte å fortrenge film. Raskere eller mer forstyrrende utviklingen av teknologi, jo større utfordring for ett firma til å kontrollere det. Selv i produktet markeder dominert av bedrifter med stor R&D budsjetter, nye aktører og andre konkurrenter har en tendens til å drive den teknologiske utviklingen.,
tempoet i markedet evolusjon kan variere like markert som tempoet i den teknologiske utviklingen. For eksempel markedene for biler og faste telefoner utviklet seg mye saktere enn, si, markedene for Vcr-er og mobiltelefoner. Fast telefoner trengte mer enn 50 år å nå en husholdning penetrasjon av 70%; mobiltelefoner oppnådd samme nivå i mindre enn to tiår.,
Jo større et nytt produkt eller kategori avgang fra eksisterende produkter eller kategorier, de mer usikre vil bli tempoet av markedets vekst og sin endelige form—hvor mange segmenter i markedet vil dele inn i, for eksempel. Nokia lanserte N-Gage, spill og musikk-plattform som inkluderer en telefon, i oktober 2003. Til tross for en massiv markedsføringskampanje, positiv kommentar fra eksperter og publikum, en flott merkevare, og markedsføre dominans i den tilhørende kategorien mobiltelefoner, selskapet som ble levert i 2004 bare en brøkdel av «flere millioner enheter» det sa det ville.,
utstillingen «Tempoet i Endring» viser hvordan hastigheten av teknologi og marked evolusjon kan variere på tvers av produktkategorier. Baner av både teknologiske bedring innen en produktkategori og at kategorien ekspansjon i markedet er omtrent S-formet—langsom fremgang i begynnelsen gir til rask fremgang og deretter en utflating i veksten. Men den eksakte formen på S varierer fra én kategori til den neste.,
endringstakten
Sannsynligheten for en Første-Mover Fordel
Tenk om en ny produktkategori selskapet nylig har kommet inn. Er innovasjoner stadig dukker opp? Eller gjør de det vises sjelden nok til at du kan holde deg oppdatert? Nå vurderer markedet for dette produktet. Er det vokser så fort at du kan knapt holde tritt med etterspørselen, eller er det bare utvide gradvis, noe som gir deg og andre i bransjen rikelig med tid til å planlegge og komme i kontakt med nye kunder?,
utstillingen «Den Kombinerte Effekten av Marked og Teknologisk Endring» viser de fire mulige kombinasjoner av langsomme og raske teknologi og marked evolusjon. Vi bruker begrepet «rolig farvann» for det øvre venstre celle i matrisen, hvor teknologien og markedet utvikler seg gradvis. I øvre høyre, teknologisk endring er beskjedne, mens markedet vokser raskt—og dermed markedet ekspanderer raskere enn teknologien utvikler seg. I nedre, venstre, teknologien leder—forbedring er raske sammenlignet med utviklingen i markedet., Nederst til høyre er «grov farvann» – området, der både teknologien og markedet utvikler seg raskt.
Den Kombinerte Effekten av Markedet og Teknologisk Endring
Når Vannet Er Rolig
Gradvis utvikling innen både teknologi og markeder gir først movers med de beste forutsetninger for å skape en dominerende posisjon som er langvarig. Støvsugeren industri beskyttet sin første mover ved utvikler seg langsomt og jevnt., I 1908, og i Ohio, William Henry Hoover produsert den første kommersielle bag-on-a-stick oppreist støvsuger, men det er gjort lite stykke på vei. Så sent som i 1930, færre enn 5% av husholdningene hadde kjøpt en. Teknologien endret seg så sakte som markedet. Når innovasjon gjorde oppstå, endringen var varig. I 1935, Hoover designer Henry Dreyfuss innkapslet støvsugeren er komponenter i en strømlinjeformet beholderen, og skaper en teknologisk blueprint som mer eller mindre fortsetter til denne dag. I slike en vennlig miljø, Hoover hadde litt problemer med å holde up-to-date teknologisk og møte etterspørselen., Selskapets maskiner ble referansepunkt i denne kategorien. Den Britiske selv har slått helt inn et verb—»til hoover.»
En gradvis tempo av endring i teknologi som gjør det vanskelig for senere aktører å differensiere sine produkter fra de av den første deltakeren. Selv om konkurrentene oppdage noen midler for å gjøre det, forskjellene er ikke rask nok eller store nok til å hindre den første mover fra mestre dem og kaster dem inn i sin produktlinje i tide, som Hoover gjorde med relativt få små innovasjoner introdusert av konkurrenter Electrolux og Eureka., (Med globaliseringen, men støvsuger markedet har fragmentert, skape nisjer for Europeiske beslutningstakere, som Miele, som Hoover og andre masse-markedet produsenter er nå prøver å oppta så godt.)
En i utgangspunktet langsomme tempoet i veksten i markedet har også en tendens til å favorisere først ute med å gi det tid til å dyrke og tilfredsstille nye markedssegmenter. Selv om ødeleggende for de fleste virksomheter, den Store Depresjonen var snill å Scotch Tape, som ble oppfunnet av 3M er Richard Drew i 1930., Ved første, Trakk tenkte produktet ville bli brukt i industrielle sammenhenger—kanskje for å forsegle cellofan pakket rundt bakevarer. I stedet, det ble tatt opp av vanlige folk, som var ute for å reparere elementer som i mer velstående ganger kan de ha forkastet. Den gradvise veksten av Scotch Tape appell ga 3M tid til å organisere produksjon og distribusjon. Teknologisk endring var tilsvarende beskjedne, slik at 3M å holde up-to-date og forebygge senere aktører fra både innføring superior-versjoner og «finne opp rundt» 3M ‘ s patent., Ja, produktet forble i utgangspunktet uendret inntil 3M utgitt den nesten usynlige Magiske Gjennomsiktige Tapen i 1961. Som med Hoover, Scotch Tape så dominert sin kategori det ble synonymt med det.
kombinasjonen av en langsomt skiftende marked og en sakte skiftende teknologi gjør selskapets ressurser, mindre kritiske enn de ville være i den andre teknologi-og-marked-miljøer. Av «ressurser» vi mener ferdigheter eller evner og aktiva til at organisasjoner utvikler seg over tid. Blant de viktigste egenskapene er produktutvikling, produksjon og markedsføring., En viktig del er merkevaren anerkjennelse. Andre fysiske eiendeler, som for eksempel strategiske steder, og finansielle ressurser. Selvfølgelig, å ha de mest rikelig med ressurser og de mest verdifulle ferdigheter er alltid ønskelig, men i rolig farvann, en første deltaker som mangler disse fordelene kan fortsatt ha breddegrad og midler til å forsvare sitt produkt mot senere konkurrenter.
Når Markedet Fører og Teknologi Følger
Vurdere Walkman, det første produktet i en smart ny kategori—personlig stereo., Walkman, utviklet av Sony i 1979, brukes modne teknologier lett tilgjengelig på den tiden, og de grunnleggende teknisk design forble uendret i et tiår. I motsetning markedet vokste brått, med salg nå rundt 40 millioner enheter i mindre enn ti år. Faktisk, personlig stereo er ofte sitert blant de mest vellykkede forbruker-elektronikk innovasjoner i vår tid. Gitt markedet er enorm utvidelse pris og potensielle størrelse, kan man kanskje tenke at bare en kortsiktig fordel burde ha vært tilgjengelig for først ute., Men Sony har en markedsandel var nær 48%, selv ti år etter Walkman-lansering, takket være sin overlegne ressurser—særlig dens design ferdigheter, markedsføring muskel, og sterk merkevare.
En første aktør med begrensede ressurser og ferdigheter vil sannsynligvis være nødt til å betale for en kortsiktig første-mover fordel, men. Boston er Elias Howe introduserte den første kommersielle symaskin i slutten av 1840-årene, men de maskiner som er laget av Isaac Singer, en senere aktør med større ressurser, snart var i stand til å finne flere kunder enn Howe er., Den grunnleggende symaskin endret seg lite i løpet av det neste halve dusin år, men etterspørselen har økt i en slik grad at Sangeren begynte å utvide til Europa. (Selv om Howe ikke kunne oppnå en holdbar første-mover fordel i produktkategorien, patenter han eide på konkurrentenes produkter som tillot ham å trekke ut betydelige leier for noen tid.)
Når Teknologien Fører og Markedet Følger
Hva skjer i motsatt situasjon, der teknologien forandrer seg brått, men markedet er treg til å godta ny produktkategori? En kortvarig første-mover fordel er svært usannsynlig her., Tidlig aktører står overfor mange år med flatskjerm salg og drift av tap og, følgelig, skepsis av stock market analytikere. På samme tid, den rasende farten på den teknologiske endringen bringer inn nye konkurrenter, som mener deres forbedringer vil trekke kunder bort fra den etablerte og dens datert produkter. En holdbar fordel, for de fleste tidlige aktører så vel som de fleste senere ankomster, er også lite sannsynlig.,
Bare et selskap med svært dype lommer kunne gå inn i slike et marked først, for å overleve i sin fiendtlig miljø, og tåler en betydelig forsinkelse før å skaffe holdbare første-mover fordeler. Dype lommer tillate et selskap å vente til tempo i de teknologiske endringene bremser, eller fundamentalt ny teknologi sitt produkt linje legemliggjør blir den nye standarden, og markedet tar av. Selvfølgelig selskapet har også behov for et fantastisk R&D evne til å holde det på den teknologiske forkant i mellomtiden.,
I 1981, Sony lanserte det første digitale kameraet, Mavica. Salg av digitale kameraer gjorde ikke begynner å samle inn momentum for minst ti år, og salget fortsatte å være beskjedne for et nytt tiår, hvor den nådeløse takt med teknologisk forbedring gjengitt produkter foreldet i løpet av et år. Et viktig område for forbedring var tettheten av informasjon som en digital image kunne håndtere. Tidlig på 1980-tallet, en high-end kamera kan produsere bilder med opptil 60.000 punkter. Ved 2000, pixel count hadde nådd 5 millioner kroner., Sony er betydelige finansielle ressurser og verden-berømte teknologiske evner tillatt det å bo på toppen av kategori og ta en solid del av sakte utviklende marked. I 2003, Sony var fortsatt leder i det AMERIKANSKE markedet, med ca 22% markedsandel.
Når Vannet Får Grov
noen Ganger, både teknologisk innovasjon og forbrukernes aksept forhånd raskt, og etterlater første movers svært sårbare. PÅ&T og Netscape er eksempler på selskaper kantret ved den raske churning av teknologi og markeder., PÅ&T ble det første selskapet til å distribuere en mobil-telefon-systemet i Usa. Det bygget en prototype i 1977, og et år senere holdt systemets første offentlige rettssaken, som involverer over 2000 kunder i Chicago. Imidlertid, i 1983, Ameritech, ikke PÅ&T, som tilbys av kommersielle analog mobile operasjoner etter at de ble godkjent av FCC. Som for Netscape, Marc Andreessen, en codeveloper av Mosaikk, sammen med Jim Clark i 1994 for å finne Netscape ‘ s nettleser, som sparket i gang den æra av omfattende Internett-tilgang., Ennå Netscape i dag overlever bare som en liten enhet av Time Warner.
Verken PÅ&T eller Netscape var i stand til å gjøre en fortjeneste i det nye produktet mellomrom på grunn av styrken av senere aktører’ tilbud. Vår forskning tyder på at en god del av den grunn var den typen farvann begge hadde gått inn. Mobiltelefoner og Internett-lesere vil falle i nederste høyre celle i matrisen, med både teknologien og markedet utvikler seg raskt (uregelmessig for mobiltelefoner, greit for nettlesere)., I slike forhold, det er veldig vanskelig for bedrifter å få holdbare første-mover fordeler.
Hvis et produkt er underliggende teknologien forandrer seg veldig raskt, varen raskt blir foreldet. Oftere enn ikke, er slike produkter er forbigått av versjoner fra nye aktører, som ikke er tynget av å opprettholde og service eldre produktlinjer og kan innovere uten frykt for cannibalizing før investeringer. Noen forskere har brukt begrepet «vintage effekter» for å karakterisere tendens til at nye generasjoner med teknologi for å innlede vinne aktører., Man kan observere vintage effekter i mange kategorier. I gaming konsollen markedet, som Magnavox Odyssey inn i 1972, minst seks generasjoner av teknologien dukket opp i rask rekkefølge, hver presser frem en ny vinner. Det samme skjedde i harddisker og bærbare datamaskiner. Osborne 1, generelt ansett for å være den første kommersielt tilgjengelige, virkelig bærbar datamaskin, veide 24 pounds og ble snart erstattet av lettere modeller. Men bærbare pc-teknologi utviklet seg så raskt at hver etterfølger, etter kort å oppnå dominans, ble snart erstattet seg selv.,
En raskt voksende markedet legger til en first mover er utfordringer ved å åpne ny, attraktiv konkurransedyktige mellomrom for senere aktører å utnytte. Det påhviler har en tendens til å være en ulempe, siden det ofte mangler produksjonskapasitet eller markedsføring komme til å tjene en raskt voksende kundebase.
Et hurtig tempo av markedet utviklingen gjør langsiktig dominans usannsynlig, men det betyr ikke nødvendigvis bar først ute fra å oppnå verdt kortsiktige gevinster—forutsatt at det har en akutt følelse av når du skal avslutte. Tenk en gang nettleseren markedet., I 1994, Internett begynte å vokse svært raskt. I løpet av to år, antall nettsteder har hatt en økning i 50-brett. Dette frenetisk tempo aktivert senere aktører, høvding blant dem Microsoft, med sin enorme ressurser for å finne massevis av plass til å vokse. Men før konkurrenter kunne ødelegge Netscape virksomhet, Netscape arrangert for å bli kjøpt opp av AOL i en utrolig $10 milliarder tilbyr.
Et hurtig tempo av markedet utviklingen ikke nødvendigvis bar en påhviler først ute fra å oppnå verdt kortsiktige gevinster—forutsatt at det har en akutt følelse av når du skal avslutte.,
å Oppnå en varig nytte under slike forhold er imidlertid ikke umulig. Her er der en firmaets ressurser kan gjøre en stor forskjell. Bare en først ute med veldige ressurser, langt bedre enn de av konkurrenter, har noen sjanse til å oppnå langsiktige første-mover fordeler når både teknologi og markedene beveger seg raskt. For eksempel, hvis alt annet er likt, er et første aktør med et svært sterkt merkenavn vil tendens til å være mer vellykket i å låse kunder enn en uten en anerkjent merkevare-navnet., Et godt eksempel på et firma i dag som gjør det beste ut av sin begavelse i de vanskeligste omstendigheter er Intel. Ved å sette alle sine tekniske og markedsføring muskelen bak sin produktutvikling prosessen og være «paranoid» om konkurranse, Intel har vært i stand til å dominere en produktkategori i hvilke markeder holde utvide og teknologi i stadig forandring i et rasende tempo.
Men ikke ta besittelse av betydelige ressurser som en garanti for å vinne. Når IBM, for eksempel innført harddisken i slutten av 1950-tallet, det var den største datamaskinen maker i verden., Siden da, en sekvens av raskt voksende markeder for minicomputers, personlige datamaskiner, bærbare datamaskiner og har generert nådeløse behov for nye versjoner av enheten. Til tross for en flott merkenavnet og rikelig med ressurser, IBM kan ikke bo på toppen av hard-drive-bransjen lenge. Verken kunne opportunistiske senere aktører.
Vi forventer Apples iPod å møte lignende påkjenningene. Som kjent sterk i markedsføring, R&D, og design, Apple lanserte ipoden i oktober 2001 til og med 2003 hadde rundt 70% av markedet for digitale musikkspillere som inneholder harddisker., I første kvartal av 2004 alene, selskapet solgte mer enn 800 000 enheter; av tredje kvartal, og det hadde økt sin andel av dagligvaremarkedet til 82%. Imidlertid, iPod mini har allerede forbedret på forgjengeren, og Dell tilbyr pris kutt og en 12-timers batteri for sin 20 gigabyte-spiller. Selv om mini er Apples egen oppfinnelse, vil Apple bli hardt presset til å bli leder for lang.
Å Være eller Ikke å Være den Første?
fire scenarier i matrix sted premie på svært ulike sett av ressurser og evner., Storstilt markedsføring, distribusjon og produksjon kapasitet er nøkkelen i situasjoner hvor markedet fører; R&D, utvikling av nye produkter, og dype lommer er sentrale i situasjoner hvor teknologien fører. Hvis du går inn i et gitt miljø med feil type ressurser, kan du forvente en tøff tid (se utstillingen «Er et Første-Mover Fordel Sannsynlig?»). Polaroid, for eksempel, hadde en stor merkevare navn i fotografering og utmerket tilgang til distribusjonskanaler tidlig på 1990-tallet, men det var relativt svak i R&D og utvikling av nye produkter., Faktisk, sin ledende produktet tilbake da, instant kamera, nedfelt en 15-år-gamle design. Etter nesten to tiår med resultatløs diversifisering, selskapet har til fil for konkurs beskyttelse. Selv om Polaroid hadde vært først ute til digitale kameraer, en kategori som det ønsket å dominere, våre analyser tyder på sin skjebne ville ha vært den samme. Det har ikke forutsetninger for å seire over eller til og med overleve rasende teknologisk endring, raske og hyppige produktet foreldelse, og en langsom markedet takeoff.
Er en Første-Mover Fordel Sannsynlig?,
Akkurat nå, Symbian er i konkurranse med Microsoft for å etablere den operasjonelle systemet for det nye produktet kategorien «smart-telefoner»—mobiltelefoner i stand til multimedia og trådløst bredbånd. Symbian er totale inntekter for 2003 ble litt mer enn $100 millioner, mens Microsoft brukte $7 milliarder kroner bare på R&D., Selv om lederne i håndsettet markedet, blant annet Nokia og Siemens, organisert Symbian til å holde på Microsoft-bukten, og marginene er så tynn i bransjen at de kunne veldig godt velge Microsofts operativsystem over Symbian dersom Microsoft skulle gi det gratis eller svært lite. Allerede Motorola, en Symbian-grunnlegger, har valgt Microsoft ‘ s OS. Det gjenstår å se om Symbian og dens støttespillere vil være i stand til å stå opp til Microsofts overlegne ressurser i et raskt voksende marked for en rask bevegelse teknologi.
Nye produktkategorier er stadig nye som er rundt oss., I de fleste tilfeller, selskaper sliter ikke med om å angi en ny produktkategori helt, men med om å gå inn tidlig eller senere. Noen ganger ledere lurer på om det ville være klokt, for eksempel, å vente til selskapene i den første bølgen har blitt svekket av konkurransen og sett deres teknologiske kanten dulled. Men ved dette punktet, kan det ikke være nok tid igjen til å mestre teknologien i spørsmålet. Likevel, i noen situasjoner, kan ikke gjøre mye fornuftig å prøve å være først ute., I miljøer der en first mover fordel er sannsynlig at det vil skje bare etter mange år med tap, og deretter til å bli kortvarig, skjønn vil sannsynligvis være den bedre delen av tapperhet. Tross alt, første-mover fordel oppstår ikke når du går inn i et marked, men når du begynner å gjøre penger i det.,
for Å lage ekte penger i et skiftende marked, du trenger for å analysere den type miljø som omgir den nye kategorien, og for å vurdere karakter og dybde av dine ressurser, relativt sett, og deretter til å bestemme typen av første-mover advantage—kortvarig eller varig, umiddelbare eller forsinkede—som er mest oppnåelig, hvis det faktisk noen er. Husk, når du har vært i vannet, har du ikke noe annet valg enn å svømme.