alguns conceitos de gestão têm tal apelo intuitivo que a sua validade é quase considerada como garantida. A vantagem do primeiro motor é um desses conceitos. Embora o destino dos seus adeptos mais convictos, os dot-com, ofereça uma lição de precaução, a fé dos gestores de que o estatuto de primeiro-movedor traz vantagens competitivas importantes, mesmo quando os efeitos de rede não estão disponíveis para acelerá-lo e entrincheirá-lo, permanece inalterada., Executivos de empresas de todos os tipos de empresa manter, quase sem exceção, que a entrada precoce em uma nova indústria ou categoria de produto dá a qualquer empresa um avanço quase insuperável.
mas para cada estudo acadêmico provando que vantagens do primeiro motor existem, há um estudo provando que elas não existem. Enquanto alguns dos primeiros operadores conhecidos, como a Gillette em máquinas de barbear de segurança e a Sony em aparelhagens pessoais, tiveram um sucesso considerável, outros, como a Xerox em máquinas de fax e a eToys no comércio a retalho na Internet, falharam., Constatámos que as diferenças de resultados não são aleatórias—que o estatuto de primeiro motor pode conferir vantagens, mas não o faz categoricamente. Muito depende das circunstâncias em que é procurado.
o estado do primeiro motor pode conferir vantagens, mas não o faz categoricamente. Muito depende das circunstâncias.
uma possível explicação para o sucesso da Sony é que seu forte nome de marca, recursos financeiros substanciais e excelentes habilidades de marketing lhe permitiram tirar o máximo proveito de seu estado de primeiro movimento., Mas a Xerox também tinha uma grande marca, bolsos fundos e muitas habilidades valiosas. E a Sony, apesar de sua marca e músculo de marketing, não poderia traduzir ser o primeiro mover em Home VCRs em qualquer coisa se aproximando de seu sucesso com o Walkman. Sim, os recursos de uma empresa – e sorte-são importantes, mas alguns outros factores e Condições também podem ser decisivos.,
a Nossa pesquisa, com base em um exame minucioso da literatura sobre a vantagem do pioneirismo, bem como uma análise de mais de 30 casos de início de entrada em novos produtos espaços, permitiu-nos identificar situações em que as empresas estão provavelmente ganhar o primeiro-movimentador de vantagens e aqueles em que tais vantagens são menos prováveis. Especificamente, identificámos dois factores que influenciam fortemente o destino de um primeiro operador: o ritmo a que a tecnologia do produto em questão está a evoluir e o ritmo a que o mercado desse produto está a expandir-se., Saber quão rápido ou lento a tecnologia e o mercado estão se movendo permitirá que você entenda suas chances de sucesso com os recursos que você possui.que tipo de vantagem para o primeiro motor?
uma vantagem do primeiro motor pode ser simplesmente definida como a capacidade de uma empresa estar melhor do que os seus concorrentes, em resultado de ser o primeiro a comercializar uma nova categoria de produtos. Consideramos útil distinguir entre as vantagens duradouras do primeiro motor, que melhoram a quota de mercado ou a rentabilidade de uma empresa durante um longo período, e as que são de curta duração., Embora nenhuma vantagem dure para sempre, as empresas que conseguem construir vantagens duráveis do primeiro motor tendem a dominar as suas categorias de produtos por muitos anos,desde a infância de um mercado até à sua maturidade. A Coca-Cola em refrigerantes e a Hoover em aspiradores demonstram inequivocamente o valor e a longevidade do sucesso inicial.
mas mesmo quando uma empresa não pode construir uma vantagem durável do primeiro motor, ela pode obter alguns benefícios da entrada antecipada., Os esforços pioneiros do Netscape, o primeiro a comercializar um navegador de Internet, rapidamente produziram enormes ganhos para os acionistas até que o preço das ações caiu em 1997, após o aumento do navegador da Microsoft, o Explorer. A Apple declinou mais gradualmente – foi rentável por vários anos antes da pressão da Microsoft e da Intel ter um preço, forçando-a a reestruturar-se no início dos anos 90. quer o fim venha repentinamente ou lentamente, os lucros podem ser grandes o suficiente para fazer uma primeira entrada de curta duração um investimento de valor—e talvez para torná-lo um objetivo estratégico., Claro que uma empresa é livre de optar por não entrar num novo mercado. Mas mesmo as margens de um vice – campeão podem parecer boas em comparação com o custo de oportunidade de ficar fora de um novo mercado.
a dinâmica da indústria é Crucial
a maioria dos estudantes de vantagens do primeiro motor concentraram-se na forma como as empresas os alcançam. Uma das três maneiras principais é criando uma vantagem tecnológica sobre os concorrentes. Ao começar mais cedo, os primeiros movedores têm mais tempo do que Ingressos posteriores para acumular e dominar o conhecimento técnico., A segunda via consiste em antecipar o acesso dos recém—chegados a bens escassos-por exemplo, uma localização na rua principal de uma cidade, funcionários talentosos ou fornecedores-chave. A terceira é a construção de uma base inicial de clientes que achariam inconveniente ou dispendioso mudar para as ofertas de novos operadores.
O que tem sido amplamente ignorado são as condições sob as quais essas três táticas são mais propensos a ter sucesso ou falhar., Assim como a capacidade de um nadador atravessar o canal da mancha depende tanto da rugosidade da água como da sua própria habilidade e experiência, as perspectivas de um participante precoce dependem tanto dos factores de fundo como dos recursos e capacidades da empresa. Os dois factores mais importantes—o ritmo da evolução tecnológica e o ritmo da evolução do mercado—estão tipicamente fora do controlo de qualquer empresa. pode haver uma enorme variação nas taxas a que as tecnologias subjacentes dos produtos avançam., Por exemplo, o primeiro vidro fabricado data de cerca de 3500 a. C., quando artesãos do Oriente Médio aqueceram quartzo esmagado para fazer vidros para vasos cerâmicos. Mas demorou três milênios para a próxima mudança tecnológica importante, glassblowing, surgir, e 1.600 anos mais antes do Inglês George Ravenscroft ter inventado o vidro de chumbo. Nenhuma outra mudança tecnológica importante ocorreu até Alastair Pilkington inventar o processo de vidro flutuante no século XX. Em contraste, um computador hoje tem pouca semelhança com um feito mesmo dez anos atrás.,
algumas tecnologias, como processadores de computador, evoluem em uma série de melhorias incrementais; outras evoluem de forma disruptiva, criando uma quebra da norma, como foi o caso quando a fotografia digital começou a deslocar o filme. Quanto mais rápida ou perturbadora for a evolução da tecnologia, maior será o desafio para qualquer empresa de a controlar. Mesmo nos mercados de produtos dominados por empresas com grandes orçamentos R
d, os novos operadores e outros concorrentes tendem a impulsionar o progresso tecnológico.,o ritmo da evolução do mercado pode variar tanto quanto o ritmo da evolução tecnológica. Por exemplo, os mercados de Automóveis e telefones fixos desenvolveram-se muito mais lentamente do que, por exemplo, os mercados de Rrav e telefones celulares. Os telefones fixos precisavam de mais de 50 anos para atingir uma penetração doméstica de 70%; os telefones celulares atingiram o mesmo nível em menos de duas décadas.,quanto maior for o afastamento de um novo produto ou categoria relativamente aos produtos ou categorias existentes, mais incerto será o ritmo de crescimento do mercado e a sua forma final—em quantos segmentos o mercado se irá dividir, por exemplo. A Nokia lançou o N-Gage, uma plataforma de jogos e música que inclui um telefone, em outubro de 2003. Apesar de uma campanha massiva de marketing, comentários positivos de especialistas e do público, uma marca soberba, e domínio do mercado na categoria relacionada de telefones móveis, a empresa embarcou em 2004 apenas uma fração dos “vários milhões” dispositivos que ele disse que iria.,
a exposição “the Pace of Change” mostra como a taxa de tecnologia e a evolução do mercado podem variar entre as categorias de produtos. As trajetórias tanto da melhoria tecnológica dentro de uma categoria de produto e da expansão dessa categoria no mercado são aproximadamente em forma de S-progresso lento no início rende a um rápido progresso e, em seguida, um nivelamento na taxa de crescimento. Mas a forma precisa do S varia de uma categoria para a seguinte.,
o ritmo da mudança
a probabilidade de uma vantagem do primeiro motor
pense numa nova categoria de produtos que a sua empresa tenha introduzido recentemente. As inovações estão sempre a surgir? Ou parecem-te pouco frequentes o suficiente para te manteres actualizado? Agora considere o mercado para esse produto. Está crescendo tão rápido que você dificilmente pode acompanhar a demanda, ou está se expandindo apenas gradualmente, dando a você e a outros na indústria muito tempo para planejar e alcançar novos clientes?,a exposição “the Combined Effects of Market and Technological Change” ilustra as quatro combinações possíveis de tecnologia lenta e rápida e evolução do mercado. Usamos o termo “águas calmas” para a célula superior esquerda da matriz, onde a tecnologia e o mercado estão evoluindo gradualmente. Na direita superior, a mudança tecnológica é modesta, enquanto o mercado cresce rapidamente—assim, o mercado se expande mais rápido do que a tecnologia evolui. Na esquerda mais baixa, a tecnologia lidera-a melhoria do desempenho é rápida em comparação com a evolução do mercado., A parte inferior direita é a área “águas ásperas”, onde tanto a tecnologia como o mercado evoluem rapidamente.
Os Efeitos Combinados do Mercado e da evolução Tecnológica
Quando as Águas Estão Calmas
uma evolução Gradual em ambos tecnologia e mercados fornece pioneiros, com as melhores condições para a criação de uma posição dominante que é de longa duração. A indústria de aspiradores protegeu o seu primeiro motor, evoluindo lenta e suavemente., Em 1908, em Ohio, William Henry Hoover produziu o primeiro aspirador comercial bag-on-a-stick vertical, mas fez pouco progresso. No final de 1930, menos de 5% das famílias tinham comprado um. A tecnologia mudou tão lentamente como o mercado. Quando a inovação ocorreu, a mudança foi duradoura. Em 1935, o designer da Hoover Henry Dreyfuss colocou os componentes do aspirador em um recipiente aerodinâmico, criando um projeto tecnológico que mais ou menos persiste até hoje. Em um ambiente tão benigno, Hoover teve pouca dificuldade em manter-se atualizado tecnologicamente e atender a demanda., As máquinas da empresa tornaram-se o ponto de referência dentro da categoria. Os britânicos até transformaram a marca num verbo – ” para hoover.”
um ritmo gradual de mudança na tecnologia torna difícil para os novos operadores diferenciarem os seus produtos dos do primeiro operador. Mesmo que os concorrentes descubram alguns meios para o fazer, as diferenças não são suficientemente rápidas ou drásticas para impedir o primeiro motor de as dominar e dobrá-las em tempo útil para a sua linha de produtos, como a Hoover fez com as relativamente poucas inovações menores introduzidas pelos concorrentes Electrolux e Eureka., (Com a globalização, porém, o mercado de aspiradores fragmentou-se, criando nichos para fabricantes europeus, como Miele, que a Hoover e outros fabricantes de mercado de massas estão agora a tentar ocupar também.)
um ritmo inicialmente lento de crescimento do mercado também tende a favorecer o primeiro motor, dando-lhe tempo para cultivar e satisfazer novos segmentos de mercado. Embora devastador para a maioria das empresas, a Grande Depressão foi gentil com fita adesiva, que foi inventado por Richard Drew da 3M em 1930., No início, Drew pensou que o produto seria usado em ambientes industriais—talvez para selar celofane envolto em produtos cozidos. Em vez disso, foi tomado por pessoas comuns, que estavam olhando para reparar itens que em tempos mais ricos eles poderiam ter descartado. O crescimento gradual do apelo da Scotch Tape deu 3M tempo para organizar a produção e a distribuição. A mudança tecnológica foi igualmente modesta, permitindo que a 3M se mantivesse atualizada e impedisse que novos participantes introduzissem versões superiores e” inventassem ” a patente da 3M., Na verdade, o produto permaneceu basicamente inalterado até que a 3M lançou a fita transparente mágica quase invisível em 1961. Tal como Hoover, a fita escocesa dominou a sua categoria e tornou-se sinónimo dela.a combinação de um mercado em evolução lenta e de uma tecnologia em evolução lenta torna os recursos da empresa menos críticos do que seriam nos outros ambientes de tecnologia e mercado. Por “recursos” queremos dizer as habilidades ou capacidades e os recursos que as organizações desenvolvem ao longo do tempo. Entre as capacidades mais importantes estão o desenvolvimento de produtos, produção e marketing., Um activo importante é o reconhecimento da marca. Outros são ativos físicos, como locais estratégicos e recursos financeiros. É claro que ter os recursos mais abundantes e as habilidades mais valiosas é sempre desejável, mas em águas calmas, um primeiro participante sem essas vantagens pode ainda ter a latitude e os meios para defender seu produto contra concorrentes posteriores.
quando o mercado lidera e a tecnologia segue
considere o Walkman, o primeiro produto em uma nova categoria inteligente—o estéreo pessoal., O Walkman, pioneiro da Sony em 1979, usou tecnologias maduras prontamente disponíveis na época, e seu projeto técnico básico permaneceu inalterado por uma década. Em contrapartida, o seu mercado cresceu abruptamente, com vendas que atingiram cerca de 40 milhões de unidades em menos de dez anos. Na verdade, o estéreo pessoal é frequentemente citado entre as mais bem sucedidas inovações de Eletrônica de consumo de nosso tempo. Dada a enorme taxa de expansão do mercado e a dimensão potencial, poder-se-ia pensar que apenas uma vantagem de curto prazo deveria estar disponível para o primeiro motor., No entanto, a quota de mercado da Sony foi perto de 48%, mesmo dez anos após o lançamento do Walkman, graças aos seus recursos superiores—em particular suas habilidades de design, músculo de marketing, e marca forte.
um primeiro operador com recursos e competências limitados teria provavelmente de se contentar com uma vantagem a curto prazo para o primeiro motor. Elias Howe, de Boston, introduziu a primeira máquina de costura comercial no final da década de 1840, mas as máquinas feitas por Isaac Singer, um participante posterior com maiores recursos, foram logo capazes de encontrar mais clientes do que Howe., A máquina de costura básica mudou pouco ao longo dos próximos meia dúzia de anos, mas a demanda aumentou a tal ponto que Singer começou a expandir-se para a Europa. (Embora o Howe não tenha conseguido obter uma vantagem duradoura na categoria de produtos, as patentes que detinha sobre os produtos dos concorrentes permitiram-lhe extrair rendas substanciais durante algum tempo.)
quando a tecnologia lidera e o mercado segue
o que acontece na situação inversa, em que a tecnologia muda abruptamente, mas o mercado é lento para aceitar a nova categoria de produto? Uma vantagem curta de primeira mudança é muito improvável aqui., Os primeiros participantes enfrentam muitos anos de vendas fixas e perdas operacionais e, consequentemente, o ceticismo dos analistas do mercado de ações. Ao mesmo tempo, o ritmo furioso da mudança tecnológica traz novos concorrentes, que pensam que suas melhorias irão afastar os clientes do titular e seus produtos datados. Uma vantagem durável, para a maioria dos recém-chegados, bem como para a maioria dos recém-chegados, também é improvável.,apenas uma empresa com bolsos muito fundos poderia entrar em tal mercado primeiro, sobreviver no seu ambiente hostil e resistir a um atraso considerável antes de obter vantagens duradouras para o primeiro motor. As bolsas profundas permitem a uma empresa esperar até que o ritmo da mudança tecnológica abrande, ou a tecnologia fundamentalmente nova que a sua linha de produtos encarna torna-se o novo padrão, e o mercado decola. É claro que a empresa também precisa de uma excelente capacidade R&d para mantê-la na vanguarda tecnológica, entretanto.,
Em 1981, a Sony lançou a primeira câmera digital, a Mavica. As vendas de câmeras digitais não começaram a ganhar impulso por pelo menos dez anos, e as vendas continuaram a ser modestas por mais uma década, durante a qual o ritmo implacável de melhoria tecnológica tornou os produtos obsoletos em um ano. Uma área-chave de melhoria foi a densidade de informação que uma imagem digital poderia lidar. No início da década de 1980, uma câmera de alta qualidade poderia produzir imagens com até 60.000 pixels. Em 2000, a contagem de pixels tinha atingido 5 milhões., Os consideráveis recursos financeiros da Sony e as capacidades tecnológicas mundialmente famosas permitiram-lhe ficar no topo da categoria e conquistar uma parte de comando do mercado em evolução lenta. Em 2003, a Sony ainda era líder no mercado norte-americano, com cerca de 22% de market share. por vezes, tanto a inovação tecnológica como a aceitação dos consumidores avançam rapidamente, deixando os primeiros operadores altamente vulneráveis. AT &T and Netscape are examples of companies capsized by the rapid churning of technology and markets., AT & T foi a primeira empresa a implantar um sistema de telefone celular nos Estados Unidos. Ele construiu um protótipo em 1977 e um ano depois realizou o primeiro julgamento público do sistema, envolvendo 2.000 clientes em Chicago. No entanto, em 1983, a Ameritech, não EM&T, ofereceu operações comerciais analógicas celulares após serem autorizadas pela FCC. Quanto ao Netscape, Marc Andreessen, um co-desenvolvedor do Mosaic, juntou-se com Jim Clark em 1994 para inventar o navegador do Netscape, que iniciou a era do acesso generalizado à Internet., No entanto, a Netscape hoje sobrevive apenas como uma pequena unidade da Time Warner.
Neither AT & T Nil Netscape was able to make a profit in the new product spaces due to the strength of later entrants’ offerings. A nossa pesquisa sugere que uma boa parte da razão foi o tipo de águas em que ambos tinham entrado. Telefones celulares e navegadores de Internet cairiam na célula inferior direita da matriz, com a tecnologia e o mercado evoluindo rapidamente (irregularmente para telefones celulares, suavemente para navegadores)., Nestas condições, é muito difícil para as empresas obter vantagens duradouras do primeiro motor.se a tecnologia subjacente de um produto mudar muito rapidamente, o item torna-se rapidamente obsoleto. Na maioria das vezes, esses produtos são ultrapassados por versões de novos operadores, que não são sobrecarregados pela manutenção e manutenção de linhas de produtos mais antigas e podem inovar sem medo de canibalizar investimentos anteriores. Alguns pesquisadores têm usado o termo “efeitos vintage” para caracterizar a tendência das novas gerações de tecnologia para estimular os participantes vencedores., Pode-se observar efeitos vintage em muitas categorias de produtos. No mercado de consoles de jogos, que a Magnavox Odyssey entrou em 1972, pelo menos seis gerações de tecnologia emergiram em rápida sucessão, cada um empurrando para a frente um novo vencedor. A mesma coisa aconteceu em discos rígidos e Computadores portáteis. O Osborne 1, geralmente considerado o primeiro computador disponível comercialmente, verdadeiramente portátil, pesava 24 libras e logo foi substituído por modelos mais leves. Mas a tecnologia do laptop evoluiu tão rapidamente que cada sucessor, após alcançar brevemente o domínio, logo se suplantou.,um mercado em rápido crescimento contribui para os desafios de um primeiro motor, abrindo novos espaços competitivos atractivos para os novos operadores explorarem. O operador histórico tende a estar em desvantagem, uma vez que muitas vezes não tem capacidade de produção ou alcance de marketing para servir uma base de clientes em rápida expansão.um ritmo rápido da evolução do mercado torna improvável uma posição dominante a longo prazo, mas não impede necessariamente um primeiro Operador de alcançar ganhos a curto prazo-desde que tenha um sentido agudo de quando sair. Considere mais uma vez o mercado de navegador da Internet., Em 1994, a Internet começou a crescer muito rapidamente. Em dois anos, o número de sites tinha aumentado 50 vezes. Este ritmo frenético permitiu que novos participantes, entre eles a Microsoft, com seus enormes recursos, encontrassem muito espaço para crescer. Mas antes que os concorrentes pudessem destruir o negócio da Netscape, a Netscape conseguiu ser adquirida pela AOL num negócio incrível de 10 mil milhões de dólares.
um ritmo rápido da evolução do mercado não impede necessariamente um operador histórico de alcançar ganhos a curto prazo-desde que tenha um sentido agudo de quando sair.,
alcançar uma vantagem duradoura nestas condições não é, no entanto, impossível. Aqui é onde os recursos de uma empresa podem fazer uma grande diferença. Apenas um primeiro impulsionador com recursos poderosos, muito superiores aos dos concorrentes, tem qualquer possibilidade de obter vantagens a mais longo prazo do primeiro motor quando tanto a tecnologia como os mercados estão a mover-se rapidamente. Por exemplo, sendo tudo o resto igual, um primeiro participante com uma marca muito forte tenderá a ser mais bem sucedido em Bloquear nos clientes do que um sem uma marca reconhecida., Um bom exemplo de uma empresa hoje que faz o melhor dos seus dotes nas circunstâncias mais difíceis é a Intel. Colocando todo o seu músculo técnico e de marketing por trás de seu processo de desenvolvimento de produto e sendo “paranóico” sobre a concorrência, a Intel tem sido capaz de dominar uma categoria de produto em que os mercados continuam se expandindo e a tecnologia continua mudando a um ritmo furioso.mas não tome a posse de recursos substanciais como garantia de vitória. Quando a IBM, por exemplo, introduziu o disco rígido no final da década de 1950, era o maior fabricante de computadores do mundo., Desde então, uma sequência de mercados em rápido crescimento para minicomputadores, computadores pessoais e laptops tem gerado uma demanda implacável por novas versões do dispositivo. Apesar de um nome de marca soberbo e abundância de recursos, IBM não poderia ficar no topo da indústria de disco rígido por muito tempo. Também não podiam entrar oportunistas mais tarde.esperamos que o iPod da Apple enfrente rigores semelhantes. Famosamente forte em marketing, R&D, e design, a Apple lançou o iPod em outubro de 2001 e em 2003 tinha cerca de 70% do mercado para leitores de música digital contendo discos rígidos., Só no primeiro trimestre de 2004, a empresa vendeu mais de 800.000 unidades; no terceiro trimestre, tinha aumentado sua participação no mercado varejista para 82%. No entanto, o iPod mini já melhorou em relação ao seu antecessor, e Dell está oferecendo cortes de preços e uma bateria de 12 horas para o seu jogador de 20 gigabyte. Mesmo que o mini seja invenção própria da Apple, a Apple será pressionada a permanecer o líder por muito tempo. ser ou não ser o primeiro?
os quatro cenários na matriz colocam prémios em conjuntos muito diferentes de activos e capacidades., Marketing, distribuição e capacidade de produção em larga escala é fundamental em situações em que o mercado lidera; R&D, desenvolvimento de novos produtos e Bolsas profundas são fundamentais em situações em que a tecnologia lidera. Se você entrar em um determinado ambiente com o tipo errado de recursos, você pode esperar um momento difícil (veja a exposição “é uma vantagem do primeiro movedor provável?”). Polaroid, por exemplo, tinha uma grande marca em fotografia e excelente acesso aos canais de distribuição no início de 1990, mas era relativamente fraco em R&D e desenvolvimento de novos produtos., Na verdade, o seu principal produto naquela época, a câmera instantânea, incorporava um projeto de 15 anos de idade. Após quase duas décadas de diversificação infrutífera, a empresa teve que pedir proteção à falência. Mesmo que a Polaroid tivesse sido a primeira a entrar em câmaras digitais, uma categoria que queria dominar, a nossa análise sugere que o seu destino teria sido o mesmo. Não tinha os meios para triunfar ou mesmo sobreviver a uma furiosa mudança tecnológica, à obsolescência rápida e frequente dos produtos e a uma lenta decolagem do mercado.
é provável que haja uma vantagem de primeiro movimento?,
atualmente, Symbian está lutando com a Microsoft para estabelecer o sistema operacional para a nova categoria de produtos de “smartphones”—telefones celulares capazes de banda larga multimídia e sem fio. As receitas totais do Symbian para 2003 foram ligeiramente superiores a US $ 100 milhões, enquanto que a Microsoft gastou US $7 bilhões apenas em R &D., Embora os líderes no mercado de terminais, incluindo a Nokia e a Siemens, organizado Symbian para manter Microsoft na baía, as margens são tão fina no seu setor, que poderiam muito bem escolher o sistema operacional da Microsoft sobre o Symbian é se a Microsoft foram para fornecê-lo gratuitamente ou muito pouco. A Motorola, uma fundadora Simbiana, já escolheu o SO da Microsoft. Resta saber se o Symbian e os seus financiadores serão capazes de enfrentar os recursos superiores da Microsoft num mercado em rápido crescimento para uma tecnologia em rápida evolução.estão constantemente a surgir novas categorias de produtos à nossa volta., Na maioria dos casos, as empresas lutam não para entrar em uma nova categoria de produto completamente, mas com se entrar mais cedo ou mais tarde. Por vezes, os executivos questionam-se se seria sensato, por exemplo, esperar até que as empresas da primeira vaga fossem enfraquecidas pela concorrência e as suas vantagens tecnológicas enfraquecidas. Mas nessa altura, talvez não haja tempo suficiente para dominar a tecnologia em questão. Ainda assim, em algumas situações, pode não fazer muito sentido tentar ser o primeiro movedor., Em ambientes onde a vantagem de um primeiro movedor é provável que ocorra apenas após anos de perdas, e então para ser de curta duração, discrição seria provavelmente a melhor parte de valor. Afinal de contas, a vantagem do primeiro motor não ocorre quando você entra em um mercado, mas quando você começa a ganhar dinheiro real nele.,
Para fazer dinheiro real em um mercado em constante evolução, é preciso analisar o tipo de ambiente que rodeia a nova categoria, para avaliar o caráter e a profundidade de seus recursos, comparativamente falando; e, em seguida, decidir sobre o tipo de vantagem do pioneirismo—a curto prazo ou durável, imediata ou retardada, que é o mais alcançável, se, de fato, qualquer um é. Lembra-te, depois de entrares na água, não tens escolha a não ser nadar.