Editor’s Note: the following question comes cortesia de Reddit. Eu estava no Reddit, vi este inquérito e achei-o interessante. Dado que Larry Fast Escreve a nossa pergunta ao especialista: Lean Leadership column, eu pedi—lhe para pesar sobre ele-o que ele fez na seguinte coluna. Se você tem uma pergunta que gostaria que o Larry dirigisse, por favor use este formulário para enviá-la. Queremos as suas perguntas.- Jill Jusko, directora de conteúdo associado.
Q: “eu estou trabalhando como gerente de fabricação em uma fábrica de processo manual (lote)., Nossa gestão decidiu ir lean e pediu-me para vir acima com os tempos de ciclo para cada passo para todas as variedades de produtos. Então, eu observei os processos e cheguei perto de 150 vezes de amostra para cada passo. O alcance é alto – variando de sete minutos a 45 minutos. Agora, neste caso, como chegar a um tempo de ciclo ideal com base no qual a produtividade da nossa fábrica será calculada? É o caso de 80% dos processos!! Eu não estou disposto a ir com o menor (ou melhor) tempo como eles podem ser anómalos e podem não refletir a realidade. Há algum processo / ferramenta que possa me ajudar?,”Uau, você está enfrentando um grande desafio ao contemplar como responder à sua gestão. Antes de começarmos com o que fazer, deixe-me começar com o que não fazer.
não use médias para chegar a ” um tempo de ciclo ideal.”É como pôr a cabeça no frigorífico e os pés no forno e pensar que vai ficar confortável. Quando você tem uma gama de tempos de ciclo de sete a 45 minutos, você deve ter a capacidade de saber quais as máquinas são capacidade limitada para que você possa cronometrar com precisão o tempo de máquina que entrega grande no tempo aos clientes., Não há “tempo de ciclo ideal” que se aplica em toda a linha, exceto em produtos que seguem o mesmo processo rotações, usar os mesmos materiais ou materiais similares, etc. Você é sábio em não cair nesta armadilha de “tempo de ciclo ideal médio”. Será criticado a cada momento.
não ligue as medições de produtividade apenas a um tempo de ciclo de máquina. Outras coisas muitas vezes afetam tempos de ciclo, tais como ter operadores em treinamento, questões de manutenção, problemas de agendamento, questões de matéria-prima, questões de qualidade, e muito mais., A melhor métrica para usar é a OEE (eficiência geral do equipamento), que leva as variáveis em consideração e destaca a causa de quaisquer falhas ou sobre realizações. Os recursos podem ser direcionados para a causa raiz dos problemas do processo que tornam o “tempo de ciclo ideal” impossível de entregar Até que sejam tomadas medidas corretivas.agora vamos considerar o que fazer.1. “Existe algum processo/ferramenta que possa me ajudar” Sim! É o mapa do fluxo de valor (VSM)., O objetivo é compreender a capacidade necessária para fazer cada tipo de produto com base na demanda do cliente em um prazo pré-determinado. Você pode definir a carga de capacidade e o fluxo fazendo um VSM. (Mike Rother e John Shook’s book, Learning to See, is the gold standard for learning this process.) Se você não tem o talento em casa, eu recomendaria que você contratasse um consultor/treinador para equipar sua equipe com as habilidades necessárias. O objetivo é simplesmente equilibrar suas linhas em torno da restrição apropriada para otimizar o rendimento., Sem o conhecimento do VSM, você terá empilhamento de trabalho em excesso em frente à restrição, o que não é bom para o cliente ou para o negócio. Lembrete: você está procurando por comunalidade de produtos e processos que têm o mesmo fluxo ou muito semelhante. Em seguida, equilibrar a linha, ou seja, o equipamento de suporte necessário, para completar o produto.2. Ser dados impulsionados e usar o princípio de Pareto (regra 80-20) para identificar e focar nas melhores oportunidades primeiro para melhorar o negócio., Usar uma equipe multifuncional é fundamental para o esforço—por exemplo, o supervisor, o engenheiro, O scheduler-e puxar outros recursos conforme necessário, como operadores de máquinas, pessoal de manutenção. Mova-se rapidamente com um sentido aguçado de propósito.3. Treine sua equipe, por exemplo, sobre a teoria das restrições, VSM, e seus operadores para entender e participar do trabalho VSM. Os operadores que entendem este processo e a importância de manter os centros de trabalho restritos funcionando devem ter uma voz alta na mesa., Estão mais próximos do processo e merecem o respeito de todos os que estão envolvidos. Seja proativo com a educação e formação do operador ou você vai lutar para fazer o impacto profundo que deve resultar. Uma vez que os operadores conhecedores se engajem, eles vão entender por que estar alerta para novas restrições apresenta oportunidades para melhorias em curso. Cada melhoria ajuda a criar uma nova capacidade interna livre, ao mesmo tempo que adia as despesas de capital para períodos futuros. Eventos Kaizen são certamente uma ótima maneira de começar a bola a rolar. Mas a educação vem primeiro.4., Fazer novos modelos de crewing. Em uma operação de lote tradicional, os operadores são atribuídos uma máquina ou grupo de máquinas para executar. Em um fluxo de valor, a restrição deve ser executada o tempo todo, exceto para mudanças necessárias e manutenção preventiva. Isto exige um grupo mais flexível de operadores.
4a. a primeira prioridade é ter várias pessoas em cada turno capazes de executar as restrições. Quando um operador chama doente, a restrição ainda precisa ser executado., Uma pessoa de uma máquina sem restrições irá imediatamente mover-se para a restrição na mudança de turno e o supervisor irá ajudar a tripulação restante flex a fornecer os materiais necessários para suportar o resto do turno. (Em operações maiores, operadores “flutuantes” estão em equipe 24/7 para cobrir ausências com base em registros históricos de absentismo. Eles geralmente são os que treinam novos operadores porque eles podem executar qualquer máquina na área atribuída.)
4b., A segunda prioridade é treinar todos os operadores para executar múltiplas máquinas utilizadas em sua área para garantir sempre a cobertura e proporcionar um fluxo constante de fornecimento de trabalho em processo às restrições. A diretriz que usamos em uma antiga empresa foi esta: Além da máquina atribuída, um operador precisava aprender a executar duas outras máquinas no fluxo de valor dentro de um determinado período. Aumentos salariais incrementais foram assados para reconhecer a nova habilidade e flexibilidade que estas operadoras tinham realizado.,
em resumo, é relativamente fácil obter uma boa leitura sobre onde as melhorias do tempo de ciclo irão imediatamente, positivamente, impactar o negócio. Ao longo do tempo, você continua a melhorar os tempos de ciclo na restrição até que a restrição se move para uma máquina diferente e, em seguida, seus esforços vão para o trabalho para mover a nova restrição. Uma e outra vez. É isso que queremos dizer quando falamos de melhoria contínua!antes de fechar, eu quero comentar sobre a direção que vem da gerência sênior neste, ou em qualquer outro, negócio. O ” chefe decidiu inclinar-se.,”Isso é muitas vezes muito assustador de ouvir, sabendo que o chefe não entende as palavras que ele acabou de dizer. “Ir magro” é baseado em que expectativas? Que mentalidade? Em toda a empresa ou só na loja? O chefe e o conselho de administração estudaram o tema e assumiram um compromisso de carreira para com a excelência? Está no documento estratégico como uma alta prioridade para sempre? A educação e a formação necessárias tiveram lugar, ou estão a ser preparadas para começar? Se sim, óptimo e vai buscá-los.infelizmente, estou preocupado que possa não ser o que está a acontecer aqui., Eu nunca vi uma iniciativa de IC, por qualquer nome, começar com uma tarefa especificamente para ir desenvolver um “tempo de ciclo ideal” que seria amplamente aplicável no que parece ser uma loja de trabalho. A minha opinião é que é um chefe que não entende IC, nem como equilibrar linhas para suportar restrições. Meu medo é que o chefe pode estar em um caminho para exigir mudança—mudança que pode resultar em forçar expectativas mal projetadas (irrealistas e de cabeça errada) sobre os operadores. Forçar isto vai alienar as próprias pessoas que sabem que há uma maneira melhor, mas cujas cabeças e corações não estarão lá.,
“não há maneira certa de fazer uma coisa errada.”–authors Ken Blanchard and Norman Peale
” Diplomacy is the art of telling people to go to hell in such a way that they ask for directions.”–Winston Churchill