Nota editorului: următoarea întrebare vine prin amabilitatea Reddit. Am fost pe Reddit, am văzut această anchetă și am găsit-o interesantă. Având în vedere că Larry rapid scrie nostru Întrebați expertul: Lean coloana de conducere, l—am rugat să cântărească pe ea-pe care a făcut-o în coloana următoare. Dacă aveți o întrebare la care doriți să vă adreseze Larry, vă rugăm să folosiți acest formular pentru a o trimite. Vrem întrebările tale.- Jill Jusko, director de conținut asociat.
Q: „lucrez ca manager de producție într-o instalație de procesare manuală (lot)., Managementul nostru a decis să meargă slabă și mi-a cerut să vină cu timpii de ciclu pentru fiecare pas pentru toate soiurile de produse. Deci, am observat procesele și am venit cu aproape 150 de eșantioane pentru fiecare pas. Intervalul este ridicat-variind de la șapte minute la 45 de minute. Acum, în acest caz, cum să vină cu un timp de ciclu ideal pe baza căruia va fi calculată productivitatea fabricii noastre? Acesta este cazul pentru 80% din procese!! Nu sunt dispus să merg cu cel mai mic (sau cel mai bun) timp, deoarece acestea pot fi aberante și nu pot reflecta realitatea. Există vreun proces/instrument care mă poate ajuta?,”
A: Wow, te confrunți cu o provocare destul de mare în timp ce te gândești cum să răspunzi managementului tău. Înainte de a intra în ce să facem, permiteți-mi să încep cu ce să nu facem.
nu utilizați medii pentru a veni cu „un timp ideal al ciclului.”Este ca și cum ai pune capul în frigider și picioarele în cuptor și ai crede că vei fi confortabil. Când aveți o gamă de cicluri de la șapte la 45 de minute, trebuie să aveți capacitatea de a ști ce mașini sunt limitate de capacitate, astfel încât să puteți programa cu exactitate timpul mașinii care oferă o livrare excelentă la timp clienților., Nu există un „timp ideal al ciclului” care să se aplice peste tot, cu excepția produselor care urmează aceleași rute de proces, utilizează aceleași materiale sau similare etc. Sunteți înțelept să nu cădeți în această capcană „medie ideală a ciclului”. Vei fi criticat la fiecare pas.nu legați măsurătorile de productivitate de durata ciclului mașinii. Alte lucruri afectează adesea timpii ciclului, cum ar fi instruirea operatorilor, probleme de întreținere, probleme de planificare, probleme de materii prime, probleme de calitate și multe altele., Metrica mai bună de utilizat este OEE (eficacitatea generală a echipamentului), care ia în considerare variabilele și evidențiază cauza oricăror neajunsuri sau realizări. Resursele pot fi direcționate către cauza principală a problemelor de proces care fac „timpul ideal al ciclului” imposibil de livrat până când nu se iau măsuri corective.acum, să luăm în considerare ce să facem.
1. „Există vreun proces/instrument care mă poate ajuta” Da! Este harta fluxului de valori (VSM)., Obiectivul este de a înțelege capacitatea necesară pentru a face fiecare tip de produs bazat pe cererea clientului într-un interval de timp predeterminat. Puteți defini atât sarcina de capacitate, cât și fluxul, făcând un VSM. (Cartea lui Mike Rother și John Shook, Learning to See, este standardul de aur pentru învățarea acestui proces.) Dacă nu aveți talentul în casă, aș recomanda să angajeze un consultant / trainer pentru a dota echipa cu abilitățile necesare. Obiectivul este pur și simplu să vă echilibrați liniile în jurul constrângerii adecvate pentru a optimiza debitul., În absența cunoștințelor VSM, veți avea o stivă de lucru în proces în exces în fața constrângerii, ceea ce nu este bun pentru client sau pentru afacere. Memento: căutați o comunitate de produse și procese care au același flux sau foarte similar. Apoi echilibrați linia, adică echipamentul de asistență necesar, pentru a finaliza produsul.
2. Fii condus de date și folosește principiul Pareto (regula 80-20) pentru a identifica și a te concentra mai întâi pe cele mai bune oportunități de îmbunătățire a afacerii., Folosirea unei echipe inter-funcționale este esențială pentru efort—de exemplu, supraveghetorul, inginerul, Planificatorul-și atragerea altor resurse, după cum este necesar, cum ar fi operatorii de mașini, personalul de întreținere. Deplasați-vă rapid cu un simț al scopului.
3. Instruiți-vă echipa, de exemplu, cu privire la teoria constrângerilor, VSM și operatorii dvs. pentru a înțelege și a participa la realizarea activității VSM. Operatorii care înțeleg acest proces și importanța menținerii în funcțiune a centrelor de lucru constrânse ar trebui să aibă o voce tare la masă., Ele sunt cele mai apropiate de proces și merită respectul tuturor celorlalți implicați. Fiți proactivi cu educația și instruirea operatorului sau vă veți strădui să faceți impactul profund care ar trebui să rezulte. Odată ce operatorii informați se angajează, vor înțelege de ce alerta pentru noi constrângeri prezintă oportunități pentru îmbunătățiri continue. Fiecare îmbunătățire ajută la crearea unei capacități interne noi și gratuite, amânând în același timp cheltuielile de capital în perioadele viitoare. Evenimentele Kaizen sunt cu siguranță o modalitate excelentă de a face mingea să se rostogolească. Dar educația este pe primul loc.
4., Faceți noi modele de crewing. Într-o operațiune tradițională de lot, operatorilor li se atribuie o mașină sau un grup de mașini pentru a rula. Într-un flux de valori, constrângerea ar trebui să ruleze tot timpul, cu excepția schimbărilor necesare și a întreținerii preventive. Acest lucru necesită un grup mai flexibil de operatori.
4a. prima prioritate este de a avea mai multe persoane pe fiecare schimbare capabile să ruleze constrângerile. Când un operator sună bolnav, constrângerea trebuie să fie rulată., O persoană dintr-o mașină care nu este constrânsă se va muta imediat la constrângere la schimbarea turei, iar supraveghetorul va ajuta flexul echipajului rămas să furnizeze materialele necesare pentru a susține restul turei. (În operațiuni mai mari, operatorii „plutitori” sunt angajați 24/7 pentru a acoperi absențele bazate pe înregistrările istorice ale absenteismului. De obicei, ei sunt cei care antrenează noi operatori, deoarece pot rula orice mașină din zona atribuită.)
4b., A doua prioritate este de a instrui toți operatorii pentru a rula mai multe mașini utilizate în zona lor pentru a asigura întotdeauna o acoperire și pentru a asigura un flux constant de aprovizionare în proces cu constrângerile. Ghidul pe care l-am folosit la o fostă companie a fost următorul: în afară de mașina atribuită, un operator trebuia să învețe cum să ruleze alte două mașini în fluxul de valori într-o anumită perioadă. Creșterile salariale incrementale au fost coapte pentru a recunoaște noua abilitate și flexibilitate pe care acești operatori le-au realizat.,
în rezumat, este relativ ușor să obțineți o citire bună despre locul în care îmbunătățirile de timp ale ciclului vor avea un impact imediat, pozitiv, asupra afacerii. În timp, continuați să îmbunătățiți timpii ciclului pe constrângere până când constrângerea se mută la o altă mașină și apoi eforturile dvs. merg la lucru pentru a muta Noua constrângere. Din nou, și din nou. La asta ne referim atunci când vorbim despre îmbunătățirea continuă!înainte de închidere, vreau să comentez direcția venită din partea conducerii superioare în această afacere sau în orice altă afacere. „Șeful a decis să se aplece.,”Adesea este foarte înfricoșător să auzi, știind că șeful nu înțelege cuvintele pe care tocmai le-a spus. „Going lean” se bazează pe ce așteptări? Ce mentalitate? La nivel de companie sau doar în magazin? Șeful și Consiliul de Administrație au studiat subiectul și au făcut un angajament de-a lungul carierei pentru excelență? Este în documentul strategic ca o prioritate înaltă pentru totdeauna? A avut loc educația și formarea necesară sau este pregătită să înceapă? Dacă da, grozav și du-te-le.din păcate ,sunt îngrijorat că s-ar putea să nu fie ceea ce se întâmplă aici., Nu am văzut niciodată o inițiativă CI, cu niciun nume, să înceapă vreodată cu o misiune de a dezvolta în mod specific un „timp ideal al ciclului” care ar fi aplicabil pe scară largă în ceea ce pare a fi un magazin de locuri de muncă. Părerea mea este că este un șef care nu înțelege CI și nici cum să echilibreze liniile pentru a susține constrângerile. Teama mea este că șeful poate fi pe o cale de a cere schimbare-schimbare care ar putea duce la forțarea așteptărilor proiectate în mod necorespunzător (nerealiste și greșite) asupra operatorilor. Forțând acest lucru va înstrăina chiar oamenii care știu că există o cale mai bună, dar ale căror capete și inimi nu vor fi în ea.,
„nu există o modalitate corectă de a face un lucru greșit.”–autori Ken Blanchard și Norman Peale
” diplomația este arta de a spune oamenilor să meargă în iad în așa fel încât să ceară indicații.”–Winston Churchill