Alcuni concetti di gestione hanno un tale appeal intuitivo che la loro validità è quasi scontata. Il vantaggio della prima mossa è uno di questi concetti. Sebbene il destino dei suoi aderenti più convinti, le dot-coms, offra una lezione di cautela, la fede dei manager che lo status di first-mover apporti importanti vantaggi competitivi, anche quando gli effetti di rete non sono disponibili per accelerarlo e consolidarlo, rimane inalterata., I dirigenti aziendali di ogni tipo di azienda mantengono, quasi senza eccezioni, che l’ingresso precoce in una nuova industria o categoria di prodotto dà a qualsiasi azienda un vantaggio quasi insuperabile.
Ma per ogni studio accademico che dimostra che i vantaggi della prima mossa esistono, c’è uno studio che dimostra che non lo fanno. Mentre alcuni ben noti primi motori, come Gillette in rasoi di sicurezza e Sony in stereo personali, hanno goduto di notevole successo, altri, come Xerox in fax e eToys in Internet al dettaglio, hanno fallito., Abbiamo scoperto che le differenze nei risultati non sono casuali—che lo status di first-mover può conferire vantaggi, ma non lo fa categoricamente. Molto dipende dalle circostanze in cui viene ricercato.
Lo stato di first-mover può conferire vantaggi, ma non lo fa categoricamente. Molto dipende dalle circostanze.
Una possibile spiegazione del successo di Sony è che il suo forte marchio, le notevoli risorse finanziarie e le eccellenti capacità di marketing le hanno permesso di sfruttare al meglio il suo status di first-mover., Ma anche Xerox aveva un grande marchio, tasche profonde e molte abilità preziose. E Sony, nonostante il suo marchio e il suo muscolo di marketing, non ha potuto tradurre essere il primo motore in videoregistratori domestici in qualcosa che si avvicina al suo successo con il Walkman. Sì, le risorse di un’azienda—e la fortuna-sono importanti, ma alcuni altri fattori e condizioni possono essere decisivi pure.,
La nostra ricerca, basata su un esame approfondito della letteratura sul first-mover advantage, nonché su un’analisi di oltre 30 casi di ingresso anticipato in nuovi spazi di prodotto, ci ha permesso di identificare le situazioni in cui le aziende sono suscettibili di ottenere vantaggi first-mover e quelle in cui tali vantaggi sono meno probabili. Nello specifico, abbiamo identificato due fattori che influenzano potentemente il destino di un first mover: il ritmo con cui la tecnologia del prodotto in questione si sta evolvendo e il ritmo con cui il mercato di quel prodotto si sta espandendo., Sapendo quanto velocemente o lentamente la tecnologia e il mercato si stanno muovendo vi permetterà di capire le vostre probabilità di successo con le risorse che possedete.
Che tipo di vantaggio della prima mossa?
Un vantaggio della prima mossa può essere semplicemente definito come la capacità di un’impresa di essere migliore rispetto ai suoi concorrenti come risultato di essere prima sul mercato in una nuova categoria di prodotti. Riteniamo utile distinguere tra i vantaggi durevoli della prima mossa, che migliorano la quota di mercato o la redditività di un’impresa per un lungo periodo, e quelli di breve durata., Anche se nessun vantaggio dura per sempre, le aziende che riescono a costruire vantaggi durevoli first-mover tendono a dominare le loro categorie di prodotti per molti anni, dall’infanzia di un mercato fino alla sua maturità. Coca-Cola nelle bevande analcoliche e Hoover negli aspirapolvere dimostrano inequivocabilmente sia il valore che la longevità del successo iniziale.
Ma anche quando una società non può costruire un vantaggio durevole first-mover, può ottenere alcuni vantaggi da ingresso precoce., Gli sforzi pionieristici di Netscape, il primo a commercializzare un browser Internet, hanno prodotto brevemente enormi guadagni per gli azionisti fino a quando il prezzo delle azioni è crollato nel 1997 in seguito all’ascesa del browser di Microsoft, Explorer. Apple è diminuita più gradualmente – è stato redditizio per diversi anni prima che la pressione di Microsoft e Intel ha preso un pedaggio, costringendolo a ristrutturare nei primi anni 1990. Se la fine arriva improvvisamente o lentamente, i profitti possono essere abbastanza grande per fare una prima voce di breve durata un investimento utile-e forse per renderlo un obiettivo strategico., Naturalmente, un business è libero di scegliere di non entrare in un nuovo mercato a tutti. Ma anche i margini di un runner-up possono sembrare buoni rispetto al costo opportunità di rimanere fuori da un nuovo mercato.
Le dinamiche del settore sono cruciali
La maggior parte degli studenti di first-mover advantages si è concentrata su come le aziende li raggiungono. Uno dei tre modi principali è la creazione di un vantaggio tecnologico rispetto ai concorrenti. Iniziando prima, i primi motori hanno più tempo dei partecipanti successivi per accumulare e padroneggiare le conoscenze tecniche., Il secondo modo consiste nel prevenire l’accesso degli arrivi successivi a risorse scarse, ad esempio una posizione sulla strada principale di una città, dipendenti di talento o fornitori chiave. Il terzo consiste nel creare una base iniziale di clienti che troverebbero scomodo o costoso passare alle offerte dei partecipanti successivi.
Ciò che è stato ampiamente ignorato sono le condizioni in cui queste tre tattiche hanno più probabilità di avere successo o di fallire., Proprio come la capacità di un nuotatore di attraversare la Manica dipende tanto dalla rugosità dell’acqua quanto dalla propria abilità ed esperienza, le prospettive di un primo concorrente dipendono tanto dai fattori di fondo quanto dalle risorse e dalle capacità dell’azienda. I due fattori più importanti—il ritmo dell’evoluzione tecnologica e il ritmo dell’evoluzione del mercato—sono in genere al di fuori del controllo di qualsiasi singola azienda.
Ci possono essere enormi variazioni nei tassi a cui le tecnologie sottostanti dei prodotti avanzano., Ad esempio, il primo vetro fabbricato risale a circa 3500 ac, quando gli artigiani mediorientali riscaldavano il quarzo schiacciato per produrre smalti per vasi in ceramica. Ma ci vollero tre millenni per il prossimo importante cambiamento tecnologico, la soffiatura del vetro, e altri 1.600 anni prima che l’inglese George Ravenscroft inventasse il vetro al piombo. Nessun altro importante cambiamento tecnologico si è verificato fino a quando Alastair Pilkington ha inventato il processo di vetro float nel ventesimo secolo. Al contrario, un computer oggi ha poca somiglianza con uno fatto anche dieci anni fa.,
Alcune tecnologie, come i processori per computer, si evolvono in una serie di miglioramenti incrementali; altre si evolvono in modo dirompente, creando una pausa dalla norma, come nel caso in cui la fotografia digitale ha iniziato a spostare la pellicola. Più rapida o dirompente è l’evoluzione della tecnologia, maggiore è la sfida per qualsiasi azienda di controllarla. Anche nei mercati dei prodotti dominati da imprese con grandi budget R&D, i nuovi operatori e altri concorrenti tendono a guidare il progresso tecnologico.,
Il ritmo dell’evoluzione del mercato può variare tanto quanto il ritmo dell’evoluzione tecnologica. Ad esempio, i mercati delle automobili e dei telefoni fissi si sono sviluppati molto più lentamente rispetto, ad esempio, ai mercati dei videoregistratori e dei telefoni cellulari. I telefoni fissi hanno richiesto più di 50 anni per raggiungere una penetrazione domestica del 70%; i telefoni cellulari hanno raggiunto lo stesso livello in meno di due decenni.,
Maggiore è la partenza di un nuovo prodotto o categoria da prodotti o categorie esistenti, più incerto sarà il ritmo della crescita del mercato e la sua forma finale—quanti segmenti il mercato si dividerà, per esempio. Nokia ha lanciato N-Gage, una piattaforma di gioco e musica che include un telefono, nell’ottobre 2003. Nonostante una massiccia campagna di marketing, un commento positivo da parte di esperti e del pubblico, un marchio superbo e il dominio del mercato nella relativa categoria di telefoni cellulari, l’azienda ha spedito nel 2004 solo una frazione dei “diversi milioni” di dispositivi che ha detto che avrebbe.,
La mostra “The Pace of Change” mostra come il tasso di evoluzione della tecnologia e del mercato può variare tra le categorie di prodotti. Le traiettorie sia del miglioramento tecnologico all’interno di una categoria di prodotto che dell’espansione di quella categoria nel mercato sono approssimativamente a forma di S: il lento progresso all’inizio si traduce in un rapido progresso e quindi in un appiattimento del tasso di crescita. Ma la forma precisa della S varia da una categoria all’altra.,
Il ritmo del cambiamento
La probabilità di un vantaggio first-Mover
Pensa a una nuova categoria di prodotti che la tua azienda ha recentemente inserito. Le innovazioni spuntano continuamente? O appaiono abbastanza raramente da poter rimanere aggiornati? Ora considera il mercato per quel prodotto. Sta crescendo così velocemente che difficilmente riesci a tenere il passo con la domanda, o si sta espandendo solo gradualmente, dando a te e agli altri del settore un sacco di tempo per pianificare e raggiungere nuovi clienti?,
La mostra “The Combined Effects of Market and Technological Change” illustra le quattro possibili combinazioni di tecnologia lenta e rapida e evoluzione del mercato. Usiamo il termine “acque calme” per la cella in alto a sinistra della matrice, dove la tecnologia e il mercato si stanno evolvendo gradualmente. In alto a destra, il cambiamento tecnologico è modesto mentre il mercato cresce rapidamente—quindi il mercato si espande più velocemente della tecnologia si evolve. In basso a sinistra, la tecnologia conduce-il miglioramento delle prestazioni è rapido rispetto all’evoluzione del mercato., In basso a destra si trova l’area “acque agitate”, dove sia la tecnologia che il mercato si evolvono rapidamente.
Gli effetti combinati del mercato e del cambiamento tecnologico
Quando le acque sono calme
La graduale evoluzione della tecnologia e dei mercati offre ai primi operatori le migliori condizioni per creare una posizione dominante duratura. L’industria degli aspirapolvere ha protetto il suo primo motore evolvendosi lentamente e senza intoppi., Nel 1908, in Ohio, William Henry Hoover ha prodotto il primo commerciale bag-on-a-stick aspirapolvere verticale, ma ha fatto pochi progressi. Fino al 1930, meno del 5% delle famiglie ne aveva acquistato uno. La tecnologia è cambiata lentamente come il mercato. Quando l’innovazione si è verificata, il cambiamento è stato duraturo. Nel 1935, il designer di Hoover Henry Dreyfuss racchiuse i componenti dell’aspirapolvere in un contenitore aerodinamico, creando un progetto tecnologico che più o meno persiste fino ad oggi. In un ambiente così benigno, Hoover ha avuto pochi problemi a mantenersi aggiornato tecnologicamente e soddisfare la domanda., Le macchine dell’azienda sono diventate il punto di riferimento all’interno della categoria. Gli inglesi hanno persino trasformato il marchio in un verbo:”a hoover.”
Un ritmo graduale di cambiamento nella tecnologia rende difficile per i partecipanti successivi differenziare i loro prodotti da quelli del primo partecipante. Anche se i concorrenti scoprono alcuni mezzi per farlo, le differenze non sono abbastanza rapide o drastiche da impedire al primo motore di padroneggiarle e piegarle nella sua linea di prodotti in modo tempestivo, come ha fatto Hoover con le relativamente poche innovazioni minori introdotte dai concorrenti Electrolux ed Eureka., (Con la globalizzazione, tuttavia, il mercato degli aspirapolvere si è frammentato, creando nicchie per i produttori europei, come Miele, che Hoover e altri produttori di massa stanno ora cercando di occupare.)
Un ritmo inizialmente lento di crescita del mercato tende anche a favorire il primo mover dandogli il tempo di coltivare e soddisfare nuovi segmenti di mercato. Anche se devastante per la maggior parte delle aziende, la Grande Depressione era gentile con lo Scotch, che è stato inventato da Richard Drew di 3M nel 1930., In un primo momento, Drew pensato che il prodotto sarebbe stato utilizzato in ambienti industriali—forse per sigillare cellophane avvolto intorno prodotti da forno. Invece, è stato preso dalla gente comune, che stavano cercando di riparare gli elementi che in tempi più ricchi avrebbero potuto scartare. La graduale crescita dell’appeal di Scotch Tape ha dato a 3M il tempo di organizzare la produzione e la distribuzione. Il cambiamento tecnologico è stato altrettanto modesto, consentendo a 3M di tenersi aggiornato e impedendo ai partecipanti successivi di introdurre versioni superiori e di “inventare” il brevetto di 3M., In effetti, il prodotto è rimasto sostanzialmente invariato fino a quando 3M ha rilasciato il nastro trasparente Magico quasi invisibile nel 1961. Come con Hoover, Scotch Tape così dominato la sua categoria è diventato sinonimo con esso.
La combinazione di un mercato che cambia lentamente e una tecnologia che cambia lentamente rende le risorse aziendali meno critiche di quanto non sarebbero negli altri ambienti tecnologici e di mercato. Per “risorse” si intendono le competenze o le capacità e le risorse che le organizzazioni sviluppano nel tempo. Tra le funzionalità più importanti ci sono lo sviluppo del prodotto, la produzione e il marketing., Una risorsa importante è il riconoscimento del marchio. Altri sono beni fisici, come posizioni strategiche e risorse finanziarie. Naturalmente, avere le risorse più abbondanti e le competenze più preziose è sempre auspicabile, ma in acque calme, un primo concorrente privo di tali vantaggi può ancora avere la latitudine e i mezzi per difendere il proprio prodotto contro i concorrenti successivi.
Quando il mercato conduce e la tecnologia segue
Prendere in considerazione il Walkman, il primo prodotto in una nuova categoria intelligente—il personal stereo., Il Walkman, introdotto da Sony nel 1979, utilizzava tecnologie mature prontamente disponibili all’epoca, e il suo design tecnico di base rimase invariato per un decennio. Al contrario, il suo mercato è cresciuto bruscamente, con vendite che hanno raggiunto circa 40 milioni di unità in meno di dieci anni. In effetti, lo stereo personale è spesso citato tra le innovazioni di elettronica di consumo di maggior successo del nostro tempo. Dato l’enorme tasso di espansione del mercato e le dimensioni potenziali, si potrebbe pensare che solo un vantaggio a breve termine avrebbe dovuto essere disponibile per il primo movimento., Eppure la quota di mercato di Sony era vicina al 48% anche dieci anni dopo il lancio del Walkman, grazie alle sue risorse superiori—in particolare le sue capacità di progettazione, muscoli di marketing e marchio forte.
Un primo partecipante con risorse e competenze limitate dovrebbe probabilmente accontentarsi di un vantaggio a breve termine, tuttavia. Elias Howe di Boston ha introdotto la prima macchina da cucire commerciale alla fine del 1840, ma le macchine fatte da Isaac Singer, un concorrente successivo con maggiori risorse, sono stati presto in grado di trovare più clienti di Howe., La macchina da cucire di base è cambiata poco nel corso della mezza dozzina di anni successivi, ma la domanda è aumentata a tal punto che Singer ha iniziato ad espandersi in Europa. (Anche se Howe non è riuscito a ottenere un vantaggio durevole di first-mover nella categoria di prodotti, i brevetti che possedeva sui prodotti concorrenti gli hanno permesso di estrarre affitti sostanziali per qualche tempo.)
Quando la tecnologia guida e il mercato segue
Cosa succede nella situazione inversa, in cui la tecnologia cambia bruscamente ma il mercato è lento ad accettare la nuova categoria di prodotti? Un vantaggio first-mover di breve durata è molto improbabile qui., I primi partecipanti affrontano molti anni di vendite piatte e perdite operative e, di conseguenza, lo scetticismo degli analisti del mercato azionario. Allo stesso tempo, il ritmo furioso del cambiamento tecnologico porta nuovi concorrenti, che pensano che i loro miglioramenti attireranno i clienti lontano dall’incumbent e dai suoi prodotti datati. Un vantaggio durevole, per la maggior parte dei primi arrivati così come la maggior parte degli arrivi successivi, è anche improbabile.,
Solo un’azienda con tasche molto profonde potrebbe entrare per prima in un tale mercato, sopravvivere nel suo ambiente ostile e resistere a un notevole ritardo prima di ottenere vantaggi durevoli di first-mover. Le tasche profonde consentono a un’azienda di aspettare fino a quando il ritmo del cambiamento tecnologico rallenta, o la tecnologia fondamentalmente nuova che la sua linea di prodotti incarna diventa il nuovo standard e il mercato decolla. Naturalmente, l’azienda ha anche bisogno di una superba capacità R&D per mantenerla all’avanguardia tecnologica nel frattempo.,
Nel 1981, Sony lanciò la prima fotocamera digitale, la Mavica. Le vendite di fotocamere digitali non hanno iniziato a raccogliere slancio per almeno dieci anni e le vendite hanno continuato a essere modeste per un altro decennio, durante il quale il ritmo incessante del miglioramento tecnologico ha reso i prodotti obsoleti entro un anno. Un’area chiave di miglioramento era la densità di informazioni che un’immagine digitale poteva gestire. Nei primi anni 1980, una fotocamera di fascia alta potrebbe produrre immagini con un massimo di 60.000 pixel. Nel 2000, il numero di pixel aveva raggiunto i 5 milioni., Le notevoli risorse finanziarie di Sony e le capacità tecnologiche di fama mondiale le hanno permesso di rimanere in cima alla categoria e di conquistare una quota dominante del mercato in lenta evoluzione. Nel 2003, Sony era ancora leader nel mercato statunitense, con una quota di mercato di circa il 22%.
Quando le acque diventano agitate
A volte, sia l’innovazione tecnologica che l’accettazione dei consumatori avanzano rapidamente, lasciando i primi motori altamente vulnerabili. A & T e Netscape sono esempi di aziende capovolte dal rapido zangolatura della tecnologia e dei mercati., AT & T è stata la prima azienda a implementare un sistema telefonico cellulare negli Stati Uniti. Ha costruito un prototipo nel 1977 e un anno dopo ha tenuto la prima prova pubblica del sistema, coinvolgendo 2.000 clienti a Chicago. Tuttavia, nel 1983, Ameritech, non A&T, ha offerto operazioni cellulari analogiche commerciali dopo che erano state autorizzate dalla FCC. Per quanto riguarda Netscape, Marc Andreessen, un codeveloper di Mosaic, ha collaborato con Jim Clark nel 1994 per inventare il browser di Netscape, che ha dato il via all’era dell’accesso a Internet diffuso., Eppure Netscape oggi sopravvive solo come una piccola unità di Time Warner.
Né AT&T né Netscape è stato in grado di realizzare un profitto nei nuovi spazi di prodotto a causa della forza delle offerte dei partecipanti successivi. La nostra ricerca suggerisce che una buona parte del motivo era il tipo di acque entrambi erano entrati in. Telefoni cellulari e browser Internet cadrebbero nella cella in basso a destra della matrice, sia con la tecnologia e il mercato in rapida evoluzione (irregolarmente per i telefoni cellulari, senza intoppi per i browser)., In tali condizioni, è molto difficile per le aziende ottenere vantaggi durevoli per la prima mossa.
Se la tecnologia di base di un prodotto cambia molto rapidamente, l’articolo diventa rapidamente obsoleto. Il più delle volte, tali prodotti sono superati da versioni di nuovi operatori, che non sono gravati dal mantenimento e dalla manutenzione di vecchie linee di prodotti e possono innovare senza timore di cannibalizzare gli investimenti precedenti. Alcuni ricercatori hanno usato il termine “effetti vintage” per caratterizzare la tendenza delle nuove generazioni di tecnologia per inaugurare i partecipanti vincenti., Si possono osservare effetti vintage in molte categorie di prodotti. Nel mercato delle console di gioco, che Magnavox Odyssey è entrato in 1972, almeno sei generazioni di tecnologia sono emerse in rapida successione, ciascuna spingendo in avanti un nuovo vincitore. La stessa cosa è accaduta nei dischi rigidi e nei computer portatili. L ” Osborne 1, generalmente considerato il primo disponibile in commercio, computer veramente portatile, pesava 24 chili e fu presto sostituito da modelli più leggeri. Ma la tecnologia dei laptop si è evoluta così rapidamente che ogni successore, dopo aver raggiunto brevemente il dominio, è stato presto soppiantato.,
Un mercato in rapida crescita si aggiunge alle sfide di un first mover aprendo nuovi interessanti spazi competitivi per i futuri entranti da sfruttare. L’operatore storico tende ad essere in svantaggio, poiché spesso manca della capacità produttiva o della portata di marketing per servire una base di clienti in rapida espansione.
Un rapido ritmo di evoluzione del mercato rende improbabile una posizione dominante a lungo termine, ma non impedisce necessariamente a una prima mossa di ottenere utili guadagni a breve termine, a condizione che abbia un acuto senso di quando uscire. Considera ancora una volta il mercato dei browser Internet., Nel 1994, Internet ha iniziato a crescere molto rapidamente. Nel giro di due anni, il numero di siti Web era aumentato di 50 volte. Questo ritmo frenetico ha permesso ai partecipanti successivi, primo fra tutti Microsoft, con le sue enormi risorse, di trovare molto spazio in cui crescere. Ma prima che i concorrenti potessero distruggere l’attività di Netscape, Netscape ha organizzato l’acquisizione da parte di AOL in un incredibile affare da billion 10 miliardi.
Un rapido ritmo di evoluzione del mercato non impedisce necessariamente a un primo operatore storico di ottenere utili guadagni a breve termine, a condizione che abbia un acuto senso di quando uscire.,
Ottenere un vantaggio durevole in tali condizioni non è tuttavia impossibile. Qui è dove le risorse di un’azienda possono fare una grande differenza. Solo un first mover con risorse potenti, di gran lunga superiori a quelle dei concorrenti, ha la possibilità di ottenere vantaggi a lungo termine quando sia la tecnologia che i mercati si stanno muovendo rapidamente. Ad esempio, a parità di condizioni, un primo concorrente con un marchio molto forte tenderà ad avere più successo nel bloccare i clienti di uno senza un marchio riconosciuto., Un buon esempio di un’azienda oggi che sfrutta al meglio le sue dotazioni nelle circostanze più difficili è Intel. Mettendo tutti i suoi muscoli tecnici e di marketing dietro il suo processo di sviluppo del prodotto ed essendo “paranoico” sulla concorrenza, Intel è stata in grado di dominare una categoria di prodotti in cui i mercati continuano ad espandersi e la tecnologia continua a cambiare ad un ritmo furioso.
Ma non prendere possesso di risorse sostanziali come garanzia di vincita. Quando IBM, per esempio, ha introdotto il disco rigido alla fine del 1950, è stato il più grande produttore di computer al mondo., Da allora, una sequenza di mercati in rapida crescita per minicomputer, personal computer e laptop ha generato una domanda implacabile di nuove versioni del dispositivo. Nonostante un marchio superbo e un sacco di risorse, IBM non poteva rimanere in cima al settore dei dischi rigidi a lungo. Né i partecipanti successivi opportunisti.
Ci aspettiamo che l’iPod di Apple faccia rigori simili. Notoriamente forte nel marketing, R & D, e nel design, Apple ha lanciato l’iPod nell’ottobre 2001 e nel 2003 aveva circa il 70% del mercato per i lettori di musica digitale contenenti dischi rigidi., Solo nel primo trimestre del 2004, la società ha venduto più di 800.000 unità; nel terzo trimestre, aveva aumentato la sua quota di mercato al dettaglio all ‘ 82%. Tuttavia, l’iPod mini ha già migliorato il suo predecessore, e Dell sta offrendo tagli di prezzo e una batteria di 12 ore per il suo lettore da 20 gigabyte. Anche se il mini è proprio invenzione di Apple, Apple sarà fatica a rimanere il leader a lungo.
Essere o non essere il primo?
I quattro scenari della matrice collocano i premi su insiemi di risorse e capacità molto diversi., Il marketing, la distribuzione e la capacità produttiva su larga scala sono fondamentali nelle situazioni in cui il mercato conduce; R&D, lo sviluppo di nuovi prodotti e le tasche profonde sono fondamentali nelle situazioni in cui la tecnologia conduce. Se entri in un determinato ambiente con il tipo di risorse sbagliato, puoi aspettarti un momento difficile (vedi la mostra ” È probabile un vantaggio della prima mossa?”). Polaroid, ad esempio, aveva un grande marchio nella fotografia e un eccellente accesso ai canali di distribuzione nei primi anni 1990, ma era relativamente debole in R&D e nello sviluppo di nuovi prodotti., In effetti, il suo prodotto leader di allora, la fotocamera istantanea, incarnava un design di 15 anni. Dopo quasi due decenni di diversificazione infruttuosa, la società ha dovuto presentare istanza di protezione fallimentare. Anche se Polaroid fosse stato il primo motore nelle fotocamere digitali, una categoria che voleva dominare, la nostra analisi suggerisce che il suo destino sarebbe stato lo stesso. Non aveva i mezzi per trionfare o addirittura sopravvivere al furioso cambiamento tecnologico, alla rapida e frequente obsolescenza dei prodotti e a un lento decollo del mercato.
È probabile un vantaggio della prima mossa?,
In questo momento, Symbian sta contendendo con Microsoft per stabilire il sistema operativo per la nuova categoria di prodotti di “smart phone”—telefoni cellulari in grado di multimedia e banda larga wireless. I ricavi totali di Symbian per il 2003 sono stati leggermente superiori a $100 milioni, mentre Microsoft ha speso billion 7 miliardi solo su R&D., Anche se i leader nel mercato dei cellulari, tra cui Nokia e Siemens, Symbian organizzato per tenere a bada Microsoft, i margini sono così sottili nel loro settore che potrebbero benissimo scegliere il sistema operativo di Microsoft su Symbian se Microsoft dovesse fornire gratuitamente o molto poco. Già Motorola, un fondatore di Symbian, ha scelto il sistema operativo di Microsoft. Resta da vedere se Symbian ei suoi sostenitori saranno in grado di resistere alle risorse superiori di Microsoft in un mercato in rapida crescita per una tecnologia in rapido movimento.
Nuove categorie di prodotti stanno costantemente emergendo intorno a noi., Nella maggior parte dei casi, le aziende lottano non con l’opportunità di entrare in una nuova categoria di prodotti del tutto, ma con l’opportunità di entrare presto o tardi. A volte i dirigenti si chiedono se sarebbe saggio, ad esempio, aspettare che le aziende della prima ondata siano state indebolite dalla concorrenza e abbiano visto il loro vantaggio tecnologico offuscato. Ma a quel punto, potrebbe non esserci abbastanza tempo per padroneggiare la tecnologia in questione. Tuttavia, in alcune situazioni, potrebbe non avere molto senso cercare di essere il primo motore., In ambienti in cui il vantaggio di una prima mossa è probabile che si verifichi solo dopo anni di perdite, e quindi di breve durata, la discrezione sarebbe probabilmente la parte migliore del valore. Dopo tutto, vantaggio first-mover si verifica non quando si entra in un mercato, ma quando si inizia a fare soldi veri in esso.,
Per fare soldi veri in un mercato in continua evoluzione, è necessario analizzare il tipo di ambiente che circonda la nuova categoria, per valutare il carattere e la profondità delle vostre risorse, relativamente parlando; e, poi, a decidere il tipo di vantaggio della prima mossa—a breve termine o durevole, immediato o differito, che è più realizzabile, se non è. Ricorda, una volta che sei andato in acqua, non hai altra scelta che nuotare.