Redaktörens anteckning: följande fråga kommer med tillstånd av Reddit. Jag var på Reddit, såg denna utredning och fann det intressant. Med tanke på att Larry Fast skriver vår Fråga experten: Lean Leadership column, bad jag honom att väga in på det—vilket han gjorde i följande kolumn. Om du har en fråga som du vill att Larry ska ta itu med, Använd denna blankett för att skicka in den. Vi vill ha dina frågor.- Jill Jusko, biträdande innehållschef.
Q: ”Jag arbetar som tillverkningschef i en manuell (batch) processanläggning., Vår ledning har beslutat att gå mager och bad mig att komma med cykeltider för varje steg för alla sorter av produkter. Så jag observerade processerna och kom upp med nära 150 prov gånger för varje steg. Intervallet är högt-varierar från sju minuter till 45 minuter. Nu i det här fallet, hur man kommer fram till en idealisk cykeltid baserat på vilken vår anläggnings produktivitet kommer att beräknas? Detta är fallet för 80% av processerna!! Jag är inte villig att gå med minst (eller bästa) tid eftersom de kan vara outliers och kanske inte återspeglar verkligheten. Finns det någon process / verktyg som kan hjälpa mig?,”
a: Wow, du står inför en ganska utmaning när du överväger hur du ska svara på din ledning. Innan vi kommer in i vad man ska göra, låt mig börja med vad man inte ska göra.
använd inte medelvärden för att komma fram till ”en idealisk cykeltid.”Det är som att sätta huvudet i kylskåpet och fötterna i ugnen och tro att du kommer att vara bekväm. När du har en rad cykeltider från sju till 45 minuter måste du ha möjlighet att veta vilka maskiner som är kapacitetsbegränsade så att du kan schemalägga maskintid som ger bra leverans i tid till kunder., Det finns ingen” idealisk cykeltid ” som gäller över hela linjen förutom på produkter som följer samma processrutiner, använder samma eller liknande material, etc. Du är klok att inte falla i denna” genomsnittliga ideala cykeltid ” fälla. Du kommer att kritiseras vid varje tur.
binda inte produktivitetsmätningar till bara en maskincykeltid. Andra saker påverkar ofta cykeltider, som att ha operatörer i utbildning, underhållsproblem, schemaläggningsfrågor, råvarufrågor, kvalitetsfrågor och mer., Den bättre metriska att använda är OEE (övergripande utrustningseffektivitet), som tar hänsyn till variablerna och belyser orsaken till eventuella brister eller över prestationer. Resurser kan riktas mot grundorsaken till processproblem som gör den” ideala cykeltiden ” omöjlig att leverera tills korrigerande åtgärder vidtas.
låt oss nu överväga vad du ska göra.
1. ”Finns det någon process / verktyg som kan hjälpa mig” ja! Det är värdet stream map (VSM)., Målet är att förstå den kapacitet som krävs för att göra varje produkttyp baserat på kundernas efterfrågan i en förutbestämd tidsram. Du kan definiera både kapacitetsbördan och flödet genom att göra en VSM. (Mike Rother och John Shook bok, lära sig att se, är guldstandarden för att lära sig denna process.) Om du inte har talang i huset, rekommenderar jag att du anlitar en konsult / tränare för att utrusta ditt lag med de färdigheter som behövs. Målet är helt enkelt att balansera dina linjer runt den lämpliga begränsningen för att optimera genomströmningen., Frånvarande VSM kunskap, du har arbete-in-process stack upp i överskott framför begränsningen, vilket inte är bra för kunden eller verksamheten. Påminnelse: du letar efter gemensamhet av produkter och processer som har samma eller mycket liknande flöde. Balansera sedan linjen, dvs den nödvändiga stödutrustning, för att slutföra produkten.
2. Var datadriven och använd Pareto-principen (80-20-regeln) för att identifiera och fokusera på de bästa möjligheterna först för att förbättra verksamheten., Att använda ett tvärfunktionellt team är avgörande för ansträngningen—till exempel handledaren, ingenjören, Schemaläggaren-och dra in andra resurser som krävs, till exempel maskinoperatörer, underhållspersonal. Flytta snabbt med en angelägen känsla av syfte.
3. Träna upp ditt team, till exempel på teorin om begränsningar, VSM, och dina operatörer att förstå och delta i att göra VSM arbete. Operatörer som förstår denna process och vikten av att hålla begränsade arbetscentraler igång bör ha en hög röst vid bordet., De är närmast processen och förtjänar respekt för alla andra som är inblandade. Var proaktiv med operatörsutbildning eller du kommer att kämpa för att få den djupgående inverkan som borde resultera. När kunniga operatörer engagerar sig förstår de varför de är uppmärksamma på nya begränsningar ger möjligheter till pågående förbättringar. Varje förbättring bidrar till att skapa ny, fri intern kapacitet samtidigt som investeringar skjuts upp i framtida perioder. Kaizen händelser är verkligen ett bra sätt att få bollen i rullning. Men utbildning kommer först.
4., Gör nya crewing modeller. I en traditionell satsdrift tilldelas operatörer en maskin eller grupp av maskiner att köra. I en värdeström bör begränsningen köras hela tiden förutom nödvändiga ändringar och förebyggande underhåll. Detta kräver en mer flexibel grupp operatörer.
4a. den första prioriteringen är att ha flera personer på varje skift som kan köra begränsningarna. När en operatör ringer in sjuk behöver begränsningen fortfarande köras., En person från en icke-begränsad maskin kommer omedelbart att flytta till begränsningen vid skiftändring och handledaren hjälper den återstående besättningen att leverera nödvändiga material för att stödja resten av skiftet. (I större verksamheter är ”flytande” operatörer på personal 24/7 för att täcka frånvaro baserat på historiska uppgifter om frånvaro. De är oftast de som tränar nya operatörer eftersom de kan köra någon maskin i det tilldelade området.)
4b., Den andra prioriteringen är att korsa alla operatörer för att köra flera maskiner som används i deras område för att alltid säkerställa täckning och ge ett stadigt flöde av arbets-I-process leverans till begränsningarna. Riktlinjen vi använde vid ett tidigare företag var detta: förutom den tilldelade maskinen behövde en operatör lära sig att köra två andra maskiner i värdeströmmen inom en viss period. Inkrementella löneökningar bakades in för att känna igen den nya skicklighet och flexibilitet som dessa operatörer hade åstadkommit.,
Sammanfattningsvis är det relativt lätt att få en bra läsning på var cykeltidsförbättringar omedelbart, positivt, påverkar verksamheten. Med tiden fortsätter du att förbättra cykeltiderna på begränsningen tills begränsningen flyttas till en annan maskin och sedan går dina ansträngningar till jobbet för att flytta den nya begränsningen. Igen, och igen. Detta är vad vi menar när vi talar om kontinuerlig förbättring!
innan jag stänger vill jag kommentera riktningen som kommer från ledande befattningshavare i detta eller någon annan verksamhet. ”Chefen har bestämt sig för att gå mager.,”Det är ofta väldigt läskigt att höra, att veta att chefen inte förstår de ord han just sa. ”Going lean” bygger på vilka förväntningar? Vilket tänkesätt? Sällskap eller bara i butiken? Har chefen och styrelsen studerat ämnet och gjort ett karriärlångt engagemang för excellens själva? Finns det i det strategiska dokumentet som en hög prioritet för alltid? Har den nödvändiga utbildningen ägt rum, eller är den beredd att börja? Om så är fallet, bra och gå och hämta dem.
tyvärr är jag oroad över att det kanske inte är vad som händer här., Jag har aldrig sett ett ci-initiativ, med något namn, någonsin börja med ett uppdrag att specifikt gå utveckla en ”idealisk cykeltid” som skulle vara allmänt tillämplig i vad som verkar vara en jobbbutik. Min uppfattning är att det är en chef som inte förstår CI, eller hur man balanserar linjer för att stödja begränsningar. Min rädsla är att chefen kan vara på väg att kräva förändring-förändring som kan leda till att felaktigt konstruerade förväntningar (orealistiska och felaktiga) på operatörerna. Att tvinga detta kommer att alienera de människor som vet att det finns ett bättre sätt, men vars huvuden och hjärtan inte kommer att vara i den.,
”det finns inget rätt sätt att göra en fel sak.”–författare Ken Blanchard och Norman Peale
” diplomati är konsten att berätta för människor att gå till helvetet på ett sådant sätt att de ber om riktningar.”–Winston Churchill